На написание этой статьи меня натолкнул недавний разговор одного из моих знакомых, высококлассного топ-менеджера в строительстве, с одним из, вероятно, очень молодых, собственников строительной компании. В довольно потребительской манере он сообщил ему, что ищет генерального директора для новой генподрядной компании, который обеспечит её эффективное функционирование в самых модных заблуждениях современных управленческих мифов. Разумеется, профессиональный руководитель сразу задал три простых вопроса: сколько проектов в портфеле, в т.ч. в денежном выражении, сколько человек в компании и какие основные приоритеты в её развитии?
Казалось бы простые и понятные вопросы, но они вызвали у инициатора диалога странные эмоции: никаких проектов пока нет, и портфеля пока нет, нам как раз и нужен директор, у которого есть связи с Заказчиками, есть опыт участия в тендерах, который сформирует нам такой портфель! То есть, иными словами, запрос полностью ровно о том мужике, который, как в сказке Салтыкова-Щедрина, двух генералов прокормил. Мы создали бизнес, а директор пусть найдет портфель, деньги для старта, персонал, готовый работать на старте за копейки, запустит проекты и принесёт собственникам на блюдечке дивиденды? Так они хотели?
Разумеется, ответ был очень простой: если бы у меня были такие связи и возможности найти проекты, я бы не стал искать компанию, в которую их можно принести, а сам бы стал собственником такой компании. А если бы я вам принес такие проекты, то, скорее всего, сразу бы попросил за них комиссионные! Иначе зачем просто так разбазаривать свои лоббистские возможности?
И таких примеров уже десятки. Проблемы корпоративного управления в строительных компаниях стали причиной второй волны квалификационной деградации подрядного комплекса в строительной отрасли. Первой стал наш гражданский кодекс и законодательство о госзакупках, о чем мы уже не раз говорили. Чтобы представить суть проблемы приведём еще пару примеров.
1. Строительная компания инжинирингового типа (т.е. с проектированием и управлением проектами) ищет генерального директора. Потенциальный кандидат (с его слов), пришел на собеседование с собственником через большую общую приёмную, полагая, что это и есть кабинет генерального директора. Там всё было по лучшим стандартам: большая переговорная студия, секретарь и помощник, личная кухня и туалет. Вроде все условия для эффективной работы созданы. Вот только после начала разговора выяснилось, что это вообще-то кабинет именно собственника (даже точнее - его личная операционная зона), а кабинет генерального директора был в общем коридоре, размером в 10 квадратных метров и даже без секретаря и вывески. Разумеется, профессиональный топ-менеджер сразу откланялся и удалился восвояси. О чем это говорит? Это говорит о том, что собственнику нужен не профессионал в управлении, а послушный подписант бумаг. А операционное управление он делегировать не способен и даже не планирует, потому что или не понимает. что это надо делать, или не знает, как это делать. Особенно это выглядело смешно, когда т.н. "уходящий" генеральный директор (родственник владельца) пришел к собственнику завизировать платежки на какие-то компьютерные мелочи...
2. Другой пример несколько эффективнее в действиях собственников, но тоже показателен. В крупной инжиниринговой компании два собственника, один генеральный директор, второй - просто председатель совета директоров (Далее - ПСД). Но самое удивительное, что оба сидят в одной управленческой зоне, один секретарь на двоих, одна кухня и туалет и могут ходить друг к другу через отдельную дверь. Вроде всё неплохо, но приходящий каждый день на работу ПСД, который выполняет функции исполнительного и финансового директора одновременно - это та еще эффективность! По факту имеем ситуацию, когда генерального директора никогда нет на рабочем месте, он всегда в пути между стройплощадками и городами. Он - главный прораб компании. ПСД всегда в офисе, он принимает организационные и финансовые решения, проводит совещания, дает добро на подписание тех или иных документов! Которые уполномочен подписывать только генеральный директор. В результате, все ждут его приезда, когда можно что-то подписать. Когда он приезжает, все решения пересматриваются уже вдвоём. С точки зрения управления бизнесом - это пытка для сотрудников.
3. Логично, что третий пример - это когда собственников еще больше, порядка 8-10 человек. Там есть лидер-мажоритарий, один из первых основателей, который привел в бизнес своих друзей и бывших коллег, и теперь они все вместе управляют достаточно приличной организацией. И в отличие от двух предыдущих примеров, все эти собственники меньше всего склонны к перетягиванию на себя операционного "одеяла". Им как раз нужен сильный директор со своей активной командой и рыночными перспективами для поиска новых контрактов. Более того, они ищут достаточно обеспеченного гендиректора, который может ответить за риски неэффективного управления в т.ч. с судебной перспективой. Это понимает и сам гендиректор со своей командой. В результате такой опытный и сильный гендиректор начинает борьбу за влияние между всеми собственниками с тем, чтобы в их спорах было на кого перенести ответственность за неудачи бизнеса (а так часто и бывает, что ему собственники не дают работать нормально). А реальная работа сводится к ПБХ (Проекту Большого Хапка) в т.ч. на огромной зарплате и премиях всей команды гендиректора. Если проект закончился успешно, то они, забрав свои премии, удаляются с чувством собственной удовлетворённости, а если закончился плохо, то директор всем выплачивает премии и все увольняются по причине противодействия собственников. Просто очевидный провал переваливается на плечи пассивных собственников.
При сверхактивном собственнике менеджер медленно погружается в болото неэффективности!
Очевидно, что строительный бизнес давно стал показательным с точки зрения неэффективности управления, банкротств и развалов, где в структуре причинно-следственных связей главную роль и играет конфликт интересов и разрыв ответственности в отношениях Собственник - Топ-менеджер. Обычно такой конфликт называется агентским, но самое удивительное, что о вопросах агентских проблем мы уже говорили ровно лет 20 лет назад, потому будет не лишним вспомнить эту статью и сегодня.
Что в такой ситуации делать? Как найти оптимальное сочетание активного собственника - профессионала в строительстве и профессионального топ-менеджмента, без угнетения его достоинства и без потери профессиональных компетенций? Давайте попробуем проанализировать эти комбинации. При этом мы должны учитывать главную особенность любого строительного бизнеса - его проектную ориентированность и, соответственно, стратегию портфеля. Можно сказать иными словами, что если собственники и топ-менеджеры процессных компаний, в лучшем случае, могут спорить об объёмах продаж и номенклатуре продукции в стратегической перспективе, вплоть до горизонтов их детей и внуков, то в строительной отрасли нет столько дальних горизонтов ни у тех, ни у других. Даже изменение стратегии портфеля ведет к изменению как состава топ-менеджеров, так и участников бизнеса, а значит, никто никогда не стоит иллюзий по поводу возможности построения некоей строительной синекуры. Большая часть действующих строительных компаний строится на временных лоббистских ресурсах собственников и когда они заканчиваются, заканчивается и сам бизнес. Отсюда и проблемы первого примера в начале этой статьи. Построение долгоиграющих строительных компаний возможно либо только при наличии сильно заинтересованного, государственного или иного институционального коммерческого Заказчика, который нуждается в таком исполнителе десятки лет. А это значит, что автоматически такие компании будут родственными, в одном холдинге. Либо при наличии таких неотделимых от юридического лица компетенций и конкурентных преимуществ, которые невозможно изъять или перехватить рыночными способами. Но такие условия в строительной отрасли - крайне редкое явление.
Для того чтобы облегчить достижение целей исследования в области взаимоотношений менеджеров и собственников в строительстве лучше перейти в заведомо абсолютные (идеальные) аналитические позиции. При анализе поведенческих сценариев, на которых базируются управленческие решения топ-менеджера необходимо учитывать участие конкретного менеджера в уставном капитале компании. Например, основные типы взаимосвязи менеджер – собственник можно классифицировать следующим образом:
1. Чистый Наемный менеджер – не собственник и не акционер компании. Классический тип менеджера для исследования агентских конфликтов между собственниками и управленцами. Чистый наемный менеджер, не имеет никакого участия в УК и не имеет намерения это участие получить в будущем. Это самый критический случай для корпоративного управления, тем более в строительстве. Чистый наёмный менеджер подходит исключительно для публичных (открытых) обществ, где совокупная масса непрофессиональных собственников коллективно нанимает профессионального управленца для получения доходов. Именно в таком корпоративном управлении вся ответственность перекладывается на такого компетентного управленца. в т.ч. за все рыночные и финансовые решения. Именно такая ситуация и породила термин - "Агентский", поскольку топ-менеджеры выступают нанятыми агентами непрофессиональных инвесторов. И наверняка все строители, глянув опытным глазом, уже для себя решили - такая модель практически невозможна в строительстве. Если отстраненный посторонний топ-менеджмент создает добавленную ценность в публичном открытом обществе, то он будет делать всё, чтобы она у него и осталась! Такой менеджер понимает, что чем больше он заработает для компании сегодня, тем больше у него изымут завтра и он останется в рисках невыполнения проектов. По сути это и есть ответ на вопрос, почему все государственные, госкорпорационные и иные окологосударственные публичные общества всегда полу-банкроты, убыточны и постоянно сосут средства или из бюджета, или не платят дивидендов. Схема для строительства неприемлема, разве что если речь не идёт о возрастном единоличном собственнике. Как говорил один из собственников крупной строительной компании: "Всё что мне нужно, я уже заработал! Когда был молодым и ничего не имел - мог рисковать, ведь взять с меня было нечего! Теперь я упакован на несколько поколений, с меня есть что брать в случае реализации рисковых событий, а я рисковать личным состоянием не собираюсь. Я готов нанимать такого топ-менеджера на мой, давно и многократно окупленный бизнес, но так, чтобы он лично отвечал за свои просчеты. А не я своим капиталом и будущим моих детей!". Логично, что рост ответственности нанятого внешнего управленца означает и рост его зарплаты, причем кратно по отношению к другим работникам.
Доверить молодому топу бизнес можно только тогда, когда он уже ничего не стоит для собственника.
2. Топ-менеджер – миноритарный акционер. Менеджер является одним из десятков или сотен акционеров и его пакет акций не оказывает существенного влияния на принятие стратегических решений. Акции чаще всего приобретаются менеджером через организованную торговлю или как бонусы по результатам деятельности. Он может увеличить своё участие через организованный рынок, но может и продать свою долю, понимая, что никогда не получит доступ к влиянию на стратегию. Для неустойчивого строительного бизнеса, да еще в условиях крайней рыночной нестабильности, такой сценарий - худшее состояние, даже при сравнении с предыдущим. Почему хуже? Да по той причине, что такой менеджер - ходячий светофор! Если он уходит из инвестиций в управляемый им бизнес, то все это могут узнать и понять, что бизнес пошел ко дну, ждать там нечего! С другой стороны, если вкладывается сам, то ждет дивидендов, а значит полагает, что есть перспективные доходные инициативы. Можно тоже вложиться. Для строительного бизнеса эта корреляция еще более агрессивна, ведь там срок рентабельного портфеля весьма ограничен, вдолгую не заходит никто. В моей практике был кейс, когда новый генеральный директор, по доброте душевной предложил всем работникам компании - мелким акционерам, продать свои микропакеты. Случилось обратное, никто не только не продал, а наоборот, стали требовать дивиденды. А потом обвинять директора в том, что он имеет доходы, а дивиденды не платит. Как говорится, нашел сам себе проблем на пустом месте.
Менеджер-светофор - это пытка для прочих акционеров и повод уходить из таких инвестиций.
3. Топ-менеджер – мажоритарный акционер. Случай, когда менеджмент является владельцем от блокирующего до контрольного пакета акций компании, в том числе, если таким пакетом обладает правление или высшее звено управления компании в совокупности. Мажоритарный собственник и он же менеджер, имеет большую долю в УК, влияние и участие и в совете директоров и в принятии решений в принципе, вряд ли продаст свой пакет, только за большие деньги. Это как раз тот случай, когда ПСД работает как топ-менеджер, получая зарплату исполнительного директора или операционного директора, а фактически является ЛДПР (Лицом, действительно принимающим решения), а не ЛПР (лицом, формально принимающим решения). Понятно, что такой собственник больше нуждается в менеджерах-прорабах и коммерсантах, нежели в стратегических лидерах. Вплоть до того, что он предпочитает их отсутствие в офисе и присутствие на стройплощадках. Пусть там работают, а здесь я сам всё решу. Безусловно, какое-то время такой подход работает для бизнеса с небольшими объёмами и оборотами. Как только портфель начинает прирастать, коммуникационный разрыв превращается в вал проблем, начинаются взаимные обиды и обвинения, смены топ-менеджеров и либо собственник научится делегировать функции, либо компания умирает. Логично, что в такой компании мажоритарный акционер отвечает и за портфель, поскольку он не способен делегировать даже элементарные функции иногда очень квалифицированным менеджерам.
Если мажоритарий сам руководит компанией, с него и спрос за портфель, а не с менеджеров.
4. Менеджер – единоличный собственник (Президент) компании. В большинстве случаев - это идеальный вариант для строительных компаний. Как с точки зрения Заказчика, которому есть с кого спросить (а не с "нищих" топ-менеджеров), так и для самих топ-менеджеров, с которых снимается ответственность за объём и качество портфеля. Мы исполняем вашу волю, сэр! Также это классический вариант исследования частных (семейных) компаний, в которых проблематика рынка корпоративного контроля сводится к наследству, а глава семьи и есть менеджер-собственник на 100%. Он не вечен, срок его активности, увы, предсказуем, а потому и сценарии будущего всеми проигрываются постоянно. Гораздо хуже, когда такой Президент завязан на лоббистском ресурсе, а у того срок жизни еще меньше. В нашей практике было много компаний с сотне-миллиардными оборотами, которые в течение года становились мелкими. Или потому что Заказчик терял свою должность, или потому что Президент терял связь со своим драйвером в заказе. С одной стороны, всем хорошо, что ЛДПР не только рулит бизнесом, он еще и главный прораб. Обычно такими лидерами становятся как раз крупные профессионалы своего дела, которые так и не узнали, что чем выше административная нагрузка, тем ниже профессиональная компетентность. А это и есть главный бич таких компаний. Президент не успевает за всеми проектами, он начинает уставать, он запутывается в обязательствах между Заказчиками и начинает агрессировать. Сначала уходя независимые специалисты, потом начинают уходить и друзья, и коллеги, и даже родственники. Рано или поздно бизнес или умирает, или переходит в состояние первого типа менеджмента. В лучшем случае, такой собственник находит "странного" инвестора и избавляется от растущего бизнеса на "ура"!
Президент компании (100%-й собственник и главный прораб одновременно) - трудная работа, приводящая к раздвоению личности и неврозам.
Для Заказчиков, входящих в длинные фондоёмкие проекты, важно сразу понимать с каким типом подрядчика они имеют дело. И даже если их устраивает лучшая для проектно-ориентированного бизнеса президентская модель, важно понимать, что в голове такого президента и каковы его ключевые мотивы сегодняшнего дня? То есть не вообще такого предпринимателя, а именно этого конкретного человека со всеми его личными проблемами и здоровьем. Взглянуть на такого президента можно с двух сторон:
1. Возрастная группа Президента: В1 - начинающие топы (от 25-30 до 35-40 лет). Такие менеджеры работают на имя, на опыт, на престиж, отдают себя собственникам полностью и преданы т.к. сегодня их волнует не максимальный заработок, а гарантии сохранения и увеличения доходов в будущем. В2 - топы на пике карьеры (от 35-40 лет до 45-50 лет). В3 - уходящие топ-менеджеры (от 50 и до пенсии).
2. Финансовый достаток Президента: Д1 - потребители, когда все зарабатываемые деньги тратятся на текущее потребление (одежда, еда, дачи, квартиры, машины, турпоездки, придурковатые хобби и т.п.). Д2 - накопители, когда потребительское либидо насыщено и не требует больших затрат для поддержания его в тонусе, все зарабатываемые деньги превращаются в новые инвестиции и новые деньги. Цель - накопить как можно больше любыми путями пока есть силы здоровье и плевать что будет с теми, кто на тебя работает. Д3 - сторожа, то есть те, кто уже накопил сколько смог и теперь пытается хотя бы не потерять накопленное, т.к. заработать что-то ещё уже не получится по причине отсутствия здоровья, друзей, знаний, опыта и просто из-за старости.
Получилась такая матрица типичных мотивов принятия решений единоличными собственниками - менеджерами, конечно, она тоже достаточно условна, но позволяет довольно легко понимать сущность политики и действий того или иного Президента, когда есть информация о нём. А значит и оценить риски Заказчика при дальнейшей коллаборации с таким исполнителем. По вертикали можно расставить менеджеров по возрастным группам и опыту в управлении бизнесом, а по горизонтали, например, расставить по степени финансового насыщения. Теперь каждый Заказчик может сложить такие матрицы по горизонтали и вертикали и вставить своего потенциального Подрядчика в свою клетку. А основные мотивы поведения диагональных типов Президентов в этих клетках выглядят примерно так:
Для Заказчика всегда важен открытый психо-физический профиль Президента потенциального подрядчика!
1. В1-Д1! Такого руководителя не столько интересует объём подконтрольных ресурсов, сколько создание положительного образа у заказчиков компании, по крайней мере, видимой лояльности. Ему просто необходим опыт управления, деловые связи и контакты, имидж успешного управленца и профессионала. Он готов согласится с явно неэффективными решениями для компании, но которые создадут ему образ "решателя проблем". Он пассивно собирает компромат для конкурентов, которых придётся обходить в будущем. Безусловно, большинство топ-менеджеров приходят на свои позиции уже находясь по степени насыщения деньгами в позиции Д2, реже Д3, т.е. пласт топ-менеджеров Д1 очень мал и касается в основном начинающих предпринимателей, отнесение которых к управлению корпоративными финансами отнести довольно трудно. Такие Президенты легко принимают решения о слияниях и поглощениях, рассматривают крупные инвестиционные проекты, влезают в конгломераты, ассоциации и союзы, одним словом делают все, чтобы сейчас их вес и отдача на час работы были максимальной, известность имени становилась всеобщей. Что касается стратегической эффективности принятых решений, то они часто не думают об этом, полагая, что тогда они будут в другом статусе…
2. В2-Д2: Этот Президент уже сел хорошо. Скорее всего, он определился с тем, что эта фирма будет его вотчиной до конца жизни, акции он постепенно скупил с разрешения прочих собственников и дал понять всем, что давно уже свой в доску парень. Он уже не предпринимает попыток выдавить прочих участников, т.к. они или имеют большие объемы акций или более влиятельны в прочих аффилированных структурах, а значит остается только ждать их смерти или у моря погоды. Поэтому он по-прежнему активен, профессионален в деле получения прибыли, но поскольку не может нарисовать себе большую зарплату (все-таки надо показывать прочим собственникам лояльность фирме) стремится к получению доходов в самой разной форме от бизнес-партнеров всех уровней, что обычно называется сращиванием личных финансов и бизнеса. Большинство решений направляется на контакты со сторонними организациями по не самым лучшим ценам, но под знаменем надежности, долгих связей и личных знакомств. Приоритетом отбора становится преданность сотрудников и персональная лояльность всех типов, а не профессиональные компетенции. При должном уровне публичной активности такой президент переходит в ряд узнаваемых медийных персон. Он уже мало что понимает в бизнесе и современных методах управления, но хватает слова и термины, оперирует ими для удовольствия. Вообще этот тип управления для тех кто не имеет хобби, интересов кроме бизнеса и работы. Другие к этому моменту находят смену и периодически её контролируют, но этот не может - хочется быть в центре внимания, упиваться властью, решать судьбы подчиненных. Решения просто иногда становятся абсурдными, хотя цель сохраняется и даже агрессивно выставляется - рост прибыли и стоимости фирмы. Но долгие старания сотрудников могут быть уничтожены одним-двумя неумными решениями, которые в принципе не уменьшают его благосостояния т.к. оно лежит в лучшем виде в другом месте - подальше от этого бизнеса.
3. В3-Д3: Это старый зубр бизнеса и эта должность давно является лишь прикрытием или лицевой обложкой. Он, конечно, не руководит многим сам уже, но имеет и свои собственные фирмы (даже если он не собственник), где сидят его люди и куют ему денежку за счет той фирмы, в которой он работает. Денег у него уже достаточно, но стоимость подчиненного бизнеса его не волнует - гораздо важнее успех прочих своих доходных мест, вложения в валюту, акции за границей и им уделяется все время и внимание. Внимание своей фирме уделяется лишь, когда надо продемонстрировать прочим собственникам свою силу, мощь и способность руководить дальше. Он опять рвет, мечет, снимает, назначает, потом опять быстро исчезает и фирма варится в своем болоте, хотя в принципе всем хорошо. Он уже толком не разбирается и не вникает в бизнес, а значит верит 2-3 приближенным, которые не сдают его сделки и получают чуть больше чем все остальные. Очень опасный для заказчика Президент, ибо ему легко уйти от ответственности.
Что касается других ячеек матрицы, то автор предоставляет возможность читателям самим поупражняться в описании таких Президентов. Многие из читателей видят своих топ-менеджеров и собственников десятилетиями и вполне способны создать правильные и точные образы своих руководителей. Главное, что не надо забывать, что все менеджеры - тоже люди, а принимаемые ими решения зависят не только от уровня профессионализма. Во многом решения менеджеров мотивируются личными интересами, а их эффективность напрямую коррелирует с совпадением интересов компании и личных интересов менеджера. Приглашая их на работу или вступая с ними в деловые контакты важно понимать и ощущать место менеджера в системе собственности компании, его место в социуме (денежный уровень) и личные карьерные перспективы. От совокупности этой информации можно прийти к пониманию и предугадыванию решений, которые тот или иной менеджер примет.
Спасибо за внимание.
Статья предлагается впервые.
Комментарии (0)