Автор: Нина Озерова, исполнительный директор Unidraft
«В Золотой век войдут люди, которые научатся объединяться» — считал знаменитый ученый Константин Циолковский. Нам в компании всегда нравилась эта цитата, но только глубокая перестройка рабочих процессов позволила по-настоящему осознать заложенный в ней смысл. В этой статье рассказываем, зачем мы решили внедрять самоуправление, почему выбрали для этого социократию и как все происходит на практике.
Фото: Unidraft
О потребности в новой системе управления
Unidraft — это команда единомышленников, которые девять лет назад объединились, чтобы создавать комфортные и технологичные инженерные, а теперь и архитектурно-строительные решения. Проектирование — сложный многоступенчатый процесс, но первые несколько лет, пока компания была небольшой, рабочие процессы строились сами собой. Мы все работали в офисе, поэтому в любой момент могли собраться и решить любой вопрос. Потом случился ковид и переход на удаленку, и эффективность работы снизилась. Надо сказать, к тому моменту количество сотрудников уже превысило 150 — стало понятно, что пора выстраивать новую систему взаимодействия.
Самым простым решением было выстроить классическую вертикальную структуру — нанять менеджеров и доверить им принятие решений и выстраивание процессов. Но мы понимали, что иерархическая структура означает, что все решения принимаются одним-двумя людьми, часто не обладающими нужными знаниями. В то время как квалификация и опыт наших специалистов как раз позволяют принимать оптимальные решения. Именно эти люди производят продукт — если их мнение не будет учитываться, мы потеряем в качестве.
Чтобы передать ответственность и право принятия решений команде, нужно прописать четкие зоны ответственности и обозначить правила, по которым мы планируем действовать. Так на смену должностям пришли роли. А чтобы видеть результаты работы по каждой роли, нужно было создать систему метрик и отчетности.
На пути к изменениям
Мы начали думать, как действовать: нам всегда было важно договариваться с людьми и находить решения, выгодные всем сторонам. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник понимал, для чего он приходит на работу и как его работа влияет на общее благополучие и результаты команды. Изучая разные подходы, мы обнаружили неизведанное поле методик самоуправления. Там было много общечеловеческого, понятного: про смыслы, доверие, понимание, прозрачность — это нас очень подкупило.
Мы решили начать с вариации холократии — одного из подходов к самоуправлению. На тот момент казалось, что ее будет проще внедрить: в холократии существует конституция, где четко прописано, что делать и как. Мы наняли консультантов и увлеченно принялись менять все: от структуры до формата встреч. Со временем поняли, что переход на самоуправление — это не только внедрение той или иной методики — важна готовность, «зрелость» всех участников процесса. Как оказалось, нам еще многому предстояло научиться. Позитивным моментом было то, что команда поддержала нас в поисках — коллеги приходили на встречи, активно участвовали и поддерживали изменения. В результате мы пришли к выводу, что нужен более гибкий подход, и начали искать другие варианты.
Так мы пришли к социократии. Социократия — это фреймворк, который предлагает решения для различных организационных задач, используя для этого набор инструментов (паттернов). При этом нет необходимости менять все и сразу — можно взять какой-то один паттерн для решения конкретной задачи.
Притягательность этого подхода в том, что жить и работать становится легче, потому что не нужно знать ответы на все вопросы на много лет вперед. Однако можно экспериментировать, отслеживать результаты таких экспериментов и в результате находить более гибкие решения. Благодаря этому двигаться можно маленькими шагами, постоянно адаптируясь к ситуации.
Социократия — это система управления ожиданиями: когда сотрудники знают, что ожидать от коллег и кто за что отвечает, повышается уровень прозрачности, а значит, и лояльность. По сути, социократия не несет ничего принципиально нового — она использует разнообразные приемы классического менеджмента, разных методик, к примеру, Agile и Kanban, и адаптирует их под новые реалии. Но главное, что принципы социократии применимы к любой компании, любого размера и направления деятельности.
Что стало лучше
Мы уже сейчас видим, что в открытом доступе стало больше информации, люди стали более открыто делиться мнением и чаще находить решения рабочих ситуаций. Когда в проекте задействовано много специалистов, обмен информацией и опытом бывает просто незаменим. И если раньше любое решение принимал кто-то «наверху», то сейчас любой вопрос или проблему можно вынести на общее обсуждение. Так решение приходит в разы быстрее, зачастую оно нестандартное и даже инновационное, так как учитывается опыт многих специалистов.
Стало больше горизонтальных переходов внутри компании: сотрудники получают дополнительную квалификацию и осваивают смежные области. Таким образом, у нас растет число комплексных специалистов, которые в нашей отрасли на вес золота. Это дает более высокие результаты, увеличивает скорость работы и в целом повышает уровень услуг компании.
Про сложности
Конечно, пока что, наряду с плюсами, мы встречаемся и со сложностями.
Старт внедрения социократии пришелся на февраль 2022 года, что достаточно сильно смазало процесс: по понятным причинам людям было не до того. Сейчас же самый серьезный барьер — недоверие к новой системе: несмотря на все тренинги, сотрудникам не хватает информации о сути и преимуществах социократии. Поэтому сейчас мы стараемся это исправить: показываем на примерах, как работают паттерны, открываем все больше информации и вовлекаем все больше коллег в открытый диалог.
Иногда создается ощущение, будто ты хочешь причинять людям добро, и что им это не особо нужно. Но я как руководитель понимаю, что каждый, кто погрузится в понимание этой системы, поймет ее преимущества, и верю, что у нас все получится.
Вместо итогов
Я считаю, что мы однозначно выбрали правильное направление развития компании: первые шаги принесли очевидные плюсы. Мы сейчас фокусируемся не на изменении процессов, а на поддержании того, что уже есть, выделении позитивных моментов, благодарности. Именно позитив мы считаем ключом к изменениям.
В ближайшее время мы будем продолжать менять структуру, привлекая экспертов, которые помогут нам выстроить процессы, учитывая прошлые ошибки. Планируем внутренний курс по фасилитации — возможность стать фасилитатором будет у каждого сотрудника. Недавно запустили коллегиальный обзор: это процедура, которая дает возможность сказать коллегам слова благодарности, дать обратную связь.
Социократия про то, что можно все, если никто не возражает. Это не только изменение правил, это изменение культуры, образа мышления. Это про то, что нет единственно правильного решения — есть много верных решений, которые нужно объединить. Это как работа садовника: посадить зернышки и постепенно вырастить из них растения. И мы планируем вырастить новую, гибкую и сильную систему, в которой ценен каждый из ее участников. Все, как завещал Циолковский.
Комментарии (0)