Управление конфликтами между генпроектировщиком и застройщиком. Стратегии предотвращения конфликтов и методы их разрешения

Автор: Дмитрий Владимиров, генеральный директор и управляющий партнёр 
компании IDI Project, эксперт в сфере проектирования и строительства

Почему возникают конфликты между генпроектировщиком и девелопером

Споры между участниками строительных проектов практически неизбежны, поскольку генпроектировщик и застройщик-девелопер изначально преследуют разные цели и имеют разные приоритеты. Проектировщик стремится к техническому совершенству и соблюдению требований безопасности, а девелопер ориентирован на сроки ввода объекта в эксплуатацию и его коммерческую эффективность.

Их интересы вступают в тем более сильное противоречие, чем сложнее становятся внешние экономические условия. При этом стороны взаимодействуют в рамках множества сложных технических и юридических норм, в которых они могут быть в разной степени компетентны, и, как правило, «пострадавшим лицом» становится проектировщик. Добавим сюда расхождение в оценке конечного результата, когда для проектировщика важнее всего архитектурно-инженерная ценность, а для девелопера – бюджет и возможности получения прибыли. Конечно, это идеальный фон для конфликтов.

Увы, конфликт – типичное явление в строительной отрасли. Суды завалены исками проектных компаний к заказчикам-застройщикам, а профессиональные объединения (НОПРИЗ и другие) регулярно обращаются к этой проблеме и проводят конференции и круглые столы, посвящённые практике разрешения споров между заказчиком и проектировщиком. . Можно сказать, что это системная проблема российского стройкомплекса.

Конфликтогенные этапы реализации проекта

Наибольшее число конфликтов возникает на следующих этапах жизненного цикла девелоперского проекта.

Этап заключения договора

Договор, подготовленный на скорую руку без подробной проработки условий, приведёт к тому, что стороны будут по-разному трактовать свои обязанности или иметь неоправданные ожидания. Например, если нет чёткости в формулировках технического задания, не названы сроки предоставления исходных данных или этапов приемки документации – всё это станет миной замедленного действия.

Другая часто встречающаяся ошибка – не зафиксированный заранее порядок оплаты за внеплановые и дополнительные работы. Бывает, что одна из сторон, будучи юридически более грамотной, противится внесению данных пунктов в договор, пытаясь переиграть контрагента и получить более выгодные условия.

Стадия экспертизы и проектирования

В процессе разработки документации девелопер нередко вносит в концепцию изменения, или, хуже того, требует альтернативных вариантов или сокращения сроков на этапе работы над проектной документацией. Если договором не предусмотрена оплата таких работ, проектировщик оказывается перед сложным выбором: выполнять их за свой счёт или идти на конфликт. Отрицательное заключение государственной экспертизы на проект девелопер тоже может расценить как недоработку проектировщика и потребовать доработок без доплаты либо даже совсем отказаться от его услуг.

Кейс из практики: с 2022 по 2024 год Санкт-Петербургская дирекция транспортного строительства пыталась взыскать около 77 млн руб. с компании-проектировщика на основании того, что проект не получил положительного заключения государственной экспертизы. Однако суд установил, что причиной этого стало непредоставление самим заказчиком проекта планировки, посему односторонний отказ проектировщика от исполнения своих обязательств по договору был законным. Проектировщик заблаговременно письменно уведомил заказчика об отсутствии ППТ и невозможности продолжать работу, но заказчик в течение долгого времени игнорировал эти письма, а потом потребовал результата любой ценой. Это, конечно, единичный случай, поскольку чаще «юридическая машина» девелопера просто подминает под себя любого генпроектировщика. Масштаб и ресурсы сторон в подобных спорах, к сожалению, не равны.

Этап строительства

Хотя формально завершением работы генпроектировщика считается выдача проектной документации и прохождение экспертизы, на практике в ходе строительства часто требуются авторский надзор и оперативное решение возникающих технических вопросов. Если застройщик привлекает проектировщика к авторскому надзору без должной оплаты или, наоборот, не привлекает вовсе, а затем винит его в дефектах строительства – конфликт неизбежен.

Кейс из практики. Некий застройщик был вынужден выплатить 9,6 млн руб. за скрытые недостатки дома, после чего попытался взыскать эту сумму с проектировщиков, мотивируя это ошибками в проекте. Суды первой инстанции в исках отказали, но Верховный суд направил дело на новое рассмотрение, подчеркнув необходимость экспертизы для определения степени вины проектировщика. Это типичный конфликт, когда девелопер обнаруживает проблему уже на этапе эксплуатации и пытается переложить ответственность на проектировщика.

Приёмка объекта и постпроектные работы

По завершении строительства возможно возникновение споров, связанных с теми или иными отклонениями от проекта. Застройщик может потребовать от проектировщика исправления выявленных недостатков, при том что тот уже выполнил все свои обязательства. На этом этапе иногда возникают регрессные иски, подаваемые покупателями жилья или государственными органами против застройщика по поводу обнаруженных дефектов. Застройщик может попытаться судиться с проектировщиком, но по распространённой судебной практике проектировщик несёт ответственность за ущерб только в том случае, если его вина доказана, и только если застройщик своевременно и должным образом уведомил его о возникшей проблеме. Выяснение степени виновности часто заканчивается судебным разбирательством или привлечением независимой экспертизы.

Фатальные последствия неурегулированных споров

Если возникший спор затягивается и стороны не приходят к конструктивному решению, обе стороны – в проигрыше, обе несут финансовые потери. Сроки ввода в эксплуатацию срываются, и девелопер упускает прибыль, а может угодить и под штрафные санкции — например, со стороны дольщиков в жилищном строительстве. Генпроектировщик же не получает оплаты за выполненные работы и несёт расходы на судебные тяжбы. В большинстве подобных случаев суды становятся на сторону заказчика, проектным организациям удаётся возместить убытки лишь изредка. Неурегулированные споры, по сути, разоряют их, особенно компании, относящиеся к малому бизнесу.

Страдает и репутация сторон, поскольку конфликт может выйти в публичное поле, попасть в СМИ и бросить тень на обоих. Девелопер рискует зарекомендовать себя ненадёжным партнёром, а это осложнит привлечение солидных подрядчиков в будущем, а проектная компания – получить имидж конфликтной или даже угодить в реестр недобросовестных поставщиков (РНП) и т.д.

В российской практике было и такое, что в спор генподрядчика и застройщика вмешивались правоохранительные органы.

Кейс из практики. В Новосибирске затянувшийся конфликт по долгострою на ул. Тульской между застройщиком ООО «Баутехник-Т» и генподрядчиком в итоге привел к возбуждению уголовного дела в отношении подрядчика и прокурорской проверке застройщика, что привело к колоссальным репутационным потерям для обеих сторон.

В случае подобных конфликтов возникают риски и для самого проекта, строительство может остановиться. Юристы знают: когда начинается «война до победного» между заказчиком и подрядчиком и идёт поиск виноватого, стройка может годами стоять замороженной. Такой объект превращается в долгострой либо «зависает» навсегда. Вместо совместного поиска способа решения технических проблем стороны тратят свои ресурсы на взаимные претензии.

Итак, тема управления конфликтами между генпроектировщиком и девелопером весьма актуальна, особенно в условиях, когда строительный рынок переживает не самые простые времена. Умение предотвращать и разрешать такие споры – залог стабильности бизнеса и доверия к компаниям, работающим в нашей отрасли.

Эффективные стратегии предотвращения конфликтов

Предупредить болезнь всегда проще и дешевле, чем её лечить – и это полностью относится к рассматриваемым нами конфликтам.

Прочный контракт – фундамент будущего мира

Самый эффективный способ снизить вероятность будущих споров – тщательно проработать договор между генпроектировщиком и девелопером. В договоре нужно максимально подробно зафиксировать:

• предмет и объём работ;
• сроки выполнения работ по этапам;
• порядок приёмки документации;
• стоимость работ постатейно;
• состав исходных данных, которые обязуется предоставить застройщик (техзадание, результаты изысканий, градостроительные планы и т.п.) и сроки, в которые они должны быть переданы проектировщику;
• порядок действий для ситуаций, в которых заказчик меняет концепцию проекта, возникает необходимость дополнительных работ или проект прекращается досрочно;
• пункт о компенсации затрат проектировщика в случае приостановки или отмены проекта не по его вине.

Так заказчик будет вынужден более ответственно подходить к изменениям своих планов, а проектная организация будет застрахована от работы в убыток. В противном же случае без таких подробных толкований генпроектировщик оказывается беззащитен. Как отмечает НОПРИЗ, сейчас в законодательстве нет понятия «бросовые (невостребованные) проектные работы», и заказчики нередко в одностороннем порядке расторгают договор, не заплатив за частично выполненный проект.

Также следует детально прописать процедуру урегулирования разногласий, форму и порядок подачи претензий, возможность медиации, юрисдикцию суда или арбитража. Чёткая дорожная карта по разрешению споров дисциплинирует обе стороны и снижает риски неопределенности.

Распределение ответственности

Договор должен чётко очерчивать границы ответственности каждой из сторон и подробно перечислять обязанности заказчика и проектировщика, чтобы избежать дублирования функций или, наоборот, лакун. Например, обязанность получения исходно-разрешительной документации (ГПЗУ, техусловия, проект планировки территории, документы, подтверждающие согласование с эксплуатирующими организациями и пр.) обычно лежит на девелопере. Если это указано явно, проектировщик будет иметь основание приостановить работу, пока не получит документы, не рискуя быть обвинённым в срыве сроков. Упомянутый мной выше конфликт в Санкт-Петербурге возник из-за ошибки в договоре, касающейся распределения ответственности.

Если застройщик хочет, чтобы проектировщик контролировал реализацию проекта, это оформляется отдельным договором или отдельным разделом об авторском надзоре. Иначе потом возникнет вопрос, должен ли проектировщик бесплатно ездить на объект устранять коллизии проекта с фактическим состоянием объекта.

Грамотное распределение ролей минимизирует конфликтные ситуации, потому что зоны ответственности сторон не пересекаются.

Цифровые технологии и прозрачность

Современные цифровые инструменты, такие как Building Information Modelling (BIM) значительно облегчают сотрудничество и уменьшают почву для конфликтов. BIM (или, по-нашему, ЦИМ — цифровая информационная модель) позволяет всем участникам работать с единой моделью, и это не просто 3D-картинка, а единая информационная среда, где консолидированы архитектурные, конструктивные и инженерные решения.

Главное преимущество BIM – снижение числа ошибок и нестыковок. По данным обзоров, BIM улучшает координацию и предотвращает конфликты, сокращает время согласований и прохождения экспертиз за счет наглядности проекта. Другими словами, когда девелопер, проектировщик и субподрядчики видят единый актуальный проект, меньше шансов, что на стройке возникнут противоречия или чьи-то ожидания не будут учтены.

Ещё один полезный инструмент – СОД (среда общих данных). Это организованная система хранения и обмена проектными документами (чертежами, моделями и т..п.) и общий документооборот с контролем доступа и поддержкой версий. Использование СОД делает взаимодействие между сторонами полностью прозрачным: все письма, замечания, версии файлов фиксируются, и становится сложнее что-то «потерять» или сослаться на то, что «мы этого не получали», поскольку каждый шаг зарегистрирован в СОД. Заодно исключены конфликты из-за различных редакций документов, поскольку каждый работает с актуальной версией.

BIM + СОД формируют единую цифровую экосистему проекта, это устраняет почву для взаимных обвинений, и большинство вопросов решается в рабочем порядке в реальном времени. Эти инструменты помогают и прогнозировать проблемы. Например, BIM-модель может автоматически обнаружить коллизии (например, накладки инженерных сетей и конструкций), предотвращая конфликт на стройплощадке.

Письменная фиксация всех договоренностей

Важную роль в предотвращении конфликтов играет культура ведения документации. Все ключевые договоренности между девелопером и генпроектировщиком (особенно изменения задания, графика или требований) следует оформлять письменно – в виде дополнительных соглашений, протоколов совещаний или официальных писем.

Многие девелоперы нервничают, когда с ними фиксируют все договорённости письменно. Но на практике, когда возникают споры, такие документы становятся лучшей защитой от необоснованных претензий. В упомянутом выше кейсе из Санкт-Петербурга именно копии уведомлений заказчику о возникших проблемах помогли выиграть суд. Если бы их не было, проектировщик был бы признан виновным в срыве сроков.

Поэтому следуйте золотому правилу – никаких договорённостей «на словах». Письменный след взаимодействия дисциплинирует обе стороны и охлаждает пыл, когда ситуация становится чревата конфликтом.

В сухом остатке

Профилактика конфликтов между проектной организацией и девелопером строится на трех китах:

• грамотный договор с ясно прописанными условиями и обязанностями;
• хорошо организованная коммуникация и полная прозрачность, обеспечиваемая цифровыми инструментами и системой хранения и фиксации документов;
• разделение зон ответственности и их соблюдение в процессе работы.

Чем меньше неопределенностей и «серых зон» осталось в проекте, тем меньше шансов, что в разгар работы над ним между сторонами возникнет конфликт.

Как урегулировать конфликт между застройщиком и проектировщиком

Увы, несмотря на все перечисленные профилактические меры, конфликты порой всё равно возникают. Как разрешить их, минимизируя ущерб для проекта и отношений между сторонами?

Давайте рассмотрим основные подходы, включающие оценку позиций до переговоров, медиацию и, в самом крайнем случае, обращение в суд.

Анализ позиций

Преимущество по договору

При возникновении спора важно трезво оценить, у какой стороны есть рычаги влияния и насколько они критичны. На практике девелопер чаще имеет преимущество, поскольку он финансирует проект и распоряжается денежными потоками. Застройщик может приостанавливать плановые платежи, пригрозить расторжением контракта и заменой подрядчика. Генпроектировщик обычно более уязвим финансово, поскольку в отрасли сложилась практика работы без авансов, «в кредит», а иногда и без договора. Поэтому к моменту возникновения конфликта иногда случается так, что проектная компания уже вложила много труда, а денег ещё не видела. Если заказчик откажется платить и решит сменить проектировщика — для него это будет достаточно легко, а для компании-проектировщика это будет болезненно или смертельно. Кроме того, договоры часто составляются в пользу девелопера – включая большие штрафы за срыв графика проектировщиком, одностороннее право отказа заказчика от своих обязательств и т.д. Из-за такого дисбаланса девелопер обычно чувствует себя хозяином положения.

Но если конфликт возник на финальной стадии, когда проектировщик уже сдал документацию и прошел экспертизу, у него появляется козырь. В этом случае результат его работы уже у заказчика на руках, и расторгнуть договор без оплаты будет сложно, поскольку, согласно Гражданскому кодексу (ст. 1102), суд сочтёт это неосновательным обогащением.

Определение вины сторон

Если сам застройщик виноват в том, что он своевременно не предоставил исходные данные или задержал финансирование, то его позиция становится слабее. Судебная практика показывает: за просрочку, вызванную действиями заказчика, подрядчик не отвечает. В таком случае проектировщик может уверенно апеллировать к нормам закона (ст. 406 ГК РФ о просрочке кредитора) и требовать пересмотра графика и/или заключения дополнительного соглашения.

Значимость контракта для каждой из сторон

Если проектировщик обладает уникальными компетенциями или правами (например, защищёнными патентами или ноу-хау), то девелоперу заменить его будет нелегко, и позиция проектировщика становится сильнее.

Анализ позиций сторон должен предшествовать выбору тактики разрешения спора. Без понимания, насколько каждая сторона зависима от другой, невозможно обоснованно принять решение, мириться или идти на принцип.

Переговоры: как перейти от противостояния к сотрудничеству

Переговоры между сторонами – первый и самый предпочтительный метод урегулирования конфликтов. Грамотно проведенные переговоры позволяют сэкономить время, деньги и сохранить партнёрство. Лучшие результаты достигаются при применении интегративных (win-win – выигрыш-выигрыш) техник, когда стороны ищут взаимовыгодное решение, а не давят друг на друга в ожидании, что вторая сторона уступит.

Практика показывает: часто за позицией, которая выражается в требовании выплатить неустойку или пени либо бесплатно внести изменения, скрываются реальные интересы. Необходимо выявить эти интересы, проговорить их и попытаться удовлетворить без ущерба для второй стороны. Например, девелоперу принципиально уложиться в срок сдачи, а проектировщику – получить оплату за дополнительные чертежи. Вместо спора о том, кто виноват в задержке, можно договориться: проектировщик оперативно вносит изменения, а застройщик оплачивает сверхдоговорные часы работ, и они вместе пересматривают график.

Очень надеюсь, что этот текст прочтут в том числе застройщики, и описанные мной подходы позволят хоть на малую толику изменить распространённую практику давления на проектировщика.

Эффективные техники переговоров включают:

• активное слушание (дать другой стороне выговориться и понять её боль);
• переформулирование требований сторон в конструктивные предложения;
• поиск нескольких вариантов решения;
• опору на объективные критерии (нормы СНиП, рыночные цены, экспертные мнения или оценки) для обоснования позиции своей стороны.

Разберем некоторые способы достичь соглашения подробнее.

Сохранять деловой тон

Принципиально важно не скатываться в склоку. Для этого надо разделять проблему и личность оппонента: критике и обсуждению подлежат конкретные факты (сроки, чертежи, суммы), а не ответственное лицо или компания в целом – принцип, широко известный любому педагогу: не «Вася – дурак», а «Вася – неплохой мальчик, но совершил некрасивый поступок».Подключить вышестоящих руководителей

Это полезно, если переговоры ведут непосредственные участники конфликта (например, главный инженер проекта и менеджер компании-девелопера), и они зашли в тупик. Иногда свежий взгляд директора по строительству или генерального директора проектной фирмы позволяет найти хороший компромисс там, где подчиненные его не увидели. Главное – не упускать из вида конечную цель – успешное завершение проекта. Смещение фокуса с «кто виноват?» на «как поступим в данной ситуации?» помогает перейти от противостояния к совместному решению задачи.

Обратиться к медиатору

Если прямые переговоры зашли в тупик или конфликт обострился до стадии личной неприязни, стоит задуматься о медиации – привлечении третьей, нейтральной стороны. Медиация особенно эффективна, когда стороны хотят сохранить сотрудничество, но из-за накала эмоций уже не могут договориться самостоятельно. Если диалог превратился в обмен ультиматумами, а на встречах нет никакого прогресса, то есть смысл подключать медиатора, чтобы не довести до подачи исков в суды.

У нас эта практика пока не очень распространена, но в мире уже появился явный тренд на проактивное привлечение медиатора заранее и на весь период работы над проектом, чтобы при малейшем намёке на конфликт он помогал сторонам находить компромиссы. Такой постоянный медиатор в команде проекта поможет избежать возникающих конфликтов.

Кто может быть медиатором и как его выбрать? Медиатор – независимое лицо, специально обученное техникам урегулирования споров. В России такие услуги предлагают как частные специалисты, так и центры при торгово-промышленных палатах, юридических ассоциациях и т.д. В строительной сфере медиатором зачастую выступает профессионал с большой юридической и отраслевой экспертизой — например, бывший судья, адвокат или инженер со знаниями в области конфликтологии. Главное при выборе медиатора – понимание им специфики строительных проектов и доказанный нейтральный статус по отношению к участникам конфликта, ибо обе стороны должны ему полностью доверять.

Хороший медиатор не навязывает своего решения, а создает конструктивную атмосферу для диалога. Он помогает сторонам услышать друг друга, прояснить истинные интересы и найти приемлемое соглашение. Как правило, сначала снимаются межличностные конфликты, а потом уже решаются вопросы по существу. По сути, медиатор выступает своеобразным арбитром, следя за тем, чтобы диалог шёл по правилам и сохранял фокус на цели.

При выборе медиатора нужно обращать внимание на его опыт в аналогичных спорах, наличие сертификатов и отзывы клиентов. Оговорку, касающуюся медиации, можно предусмотреть и в тексте договора, обязывая стороны в случае конфликта прибегнуть к медиации до обращения в суд.

К преимуществам медиации относятся:

• экономия времени — иногда за один вечер с медиатором удаётся решить проблему, над которой бились неделями;
• экономия средств – на госпошлинах при подаче иска, оплате целой армии юристов и т.д (стоимость услуг самого посредника, как правило, не сопоставима с этими расходами);
• конфиденциальность – обсуждения проходят за закрытыми дверями, репутационные риски минимальны;
• гибкость решений – стороны сами вырабатывают устраивающее обоих соглашение, а не получают окончательный вердикт от суда;
• медиация помогает сохранить нормальные рабочие отношения между сторонами, ибо в суде стороны автоматически превращаются в соперников, в то время как медиатор старается восстановить между ними доверие.

Достигнутые через медиацию договоренности более жизнеспособны – их охотнее выполняют, поскольку они приняты добровольно.

Когда дело доходит до суда

Если переговоры не привели к результату, или одна из сторон упорствует в своей правоте и требует справедливости, то, к сожалению, дело переходит в судебную плоскость. Как правило, это иски о взыскании задолженности за выполненные работы, выплате неустоек за нарушение сроков, покрытии убытков из-за ошибок в проекте или одностороннем расторжении договора и т.п.

Решение идти в суд принимается, когда компромисс кажется невозможным, ибо позиции сторон непримиримы или предмет спора составляет для них слишком значительную сумму. Часто бывает, что суд оказывается единственным выходом, если проект уже остановлен и сотрудничество фактически прекращено. Но бывает, что стороны обращаются в суд тактически, принуждая таким образом оппонента к переговорам или стремясь зафиксировать свою сильную позицию.

В чем риски разрешения споров в суде

Обращение в суд – это долго, дорого и громко (в смысле, привлекает всеобщее внимание). В среднем арбитражный процесс по строительным проектам затягивается на год или два плюс апелляции и кассации. Всё это время проект, скорее всего, будет простаивать. Кроме того, судебные издержки с годами растут: и госпошлина, и гонорары юристов, и привлечение экспертов. Случается, что сумма выигранного спора в итоге съедается расходами на ведение судебного процесса.

Суд выносит решение строго по закону, а это не всегда совпадает с деловыми интересами сторон. Например, суд, приняв решение расторгнуть договор, может оставить проектировщика без работы, а девелопера вынудить заняться поисками нового исполнителя. Имиджевые риски тоже серьёзные: конфликт выходит на публику, а это бьёт по репутации. Потенциальные клиенты или партнёры, видя, что компания судится с контрагентами, могут отказаться от сотрудничества.

Решение суда – это финал отношений. Мосты сожжены, дальнейшая совместная работа невозможна. Не случайно и судьи, и регулирующие органы поощряют заключение мировых соглашений. Тем не менее суд неизбежен в случае, если выявлены нарушения закона — например, хищения или фальсификации.

В случае конфликта между «Еврохимом» и Shaft Sinkers процесс шёл в арбитраже Цюриха, Парижа и судах Нидерландов с 2012 года, сумма иска была слишком высокой. Но в итоге даже этот многолетний спор завершился в 2016 году мировым соглашением (условия которого, правда, так и не были раскрыты). Суд – это как военные действия, потери неизбежно будут с обеих сторон.

При этом выигрыш в суде не является гарантией успеха. Если, скажем, проектировщик выигрывает суд на крупную сумму, но застройщик к окончанию процесса банкротится или выводит активы – победа остаётся на бумаге. Или наоборот, застройщик может получить решение о взыскании неустойки, а проектной фирмы уже не существует, поскольку она обанкротилась. Тогда конфликт фактически не разрешается, и обе стороны в проигрыше. Поэтому разрешение споров в суде – самый нежелательный вариант, который годится лишь тогда, когда все другие способы исчерпаны.

Мои выводы – методы разрешения конфликтов применяются в порядке возрастания их жёсткости: сначала переговоры, подключение нейтрального медиатора, и только если ничего не помогло – суд, куда следует обращаться, лишь трезво оценив риски и заручившись крепкой доказательной базой.

Разрешение конфликтов без суда: опыт российских компаний

Обобщая российский опыт, можно выработать ряд практических советов для генпроектировщиков и девелоперов по разрешению споров и даже превращению конфликтов в фактор развития проекта.

В отечественной практике есть примеры, когда конфликт удалось успешно урегулировать, найдя компромисс без обращения в суд или по крайней мере избежав длительного противостояния.

Вышеупомянутый конфликт «Еврохима» с Shaft Sinkers: из-за ошибок подрядчика запуск калийного рудника задержался на годы, и сумма иска «Еврохима» превысила $900 млн. Швейцарский арбитраж частично удовлетворил его требования ($140 млн). Тем не менее в 2016 году стороны неожиданно заключили мировое соглашение, и все судебные разбирательства были прекращены. Это демонстрирует нам, что даже тяжёлый конфликт можно завершить переговорным путем.

Другой показательный кейс – упоминавшийся суд с дирекцией транспортного строительства в Питере. Проектировщику не только не пришлось возвращать деньги за выполненную работу, но удалось и доказать правомерность своего одностороннего отказа от исполнения контракта по вине заказчика. Сработало то, что проектная компания фиксировала все обстоятельства, чётко следовала букве закона и не поддалась на давление. Этот кейс показывает, что при сильной позиции даже небольшой проектной фирме удаётся защитить свои интересы перед мощной госструктурой.

Конфликт как точка роста

Существует и точка зрения, что «любой конфликт идет на пользу», поскольку в подобной ситуации менеджмент концентрируется и работает более энергично. Вот случай из моей личной практики: разногласия между моей проектной компанией и коммерческим и техническими отделами девелопера по поводу стоимости материалов и применяемых технических решений привели к тому, что мы совместно нашли более экономичные и оптимальные решения без потери качества. На основании этих решений застройщик скорректировал своё ТЗ и брендбук для будущих проектов. Также бывало, что бурные споры приводили к внедрению инновационных проектных решений.

Здесь самое важное – постараться направить энергию конфликта не на разрушение отношений, а на поиск вариантов решения, снимающих его. Дебаты внутри команды – например, между архитектором, инженером и инвестором или между проектировщиком и подрядчиком — позволяют снова глубоко и всесторонне проработать проект. Тогда энергия конфликта, направленная в конструктивное русло, становится двигателем прогресса и стимулирует творческий поиск.

Я люблю повторять, что с теми, кто грамотно и профессионально сопротивляется, работать можно. Перила, на которые ты опираешься – сопротивляются тебе, и благодаря этому ты не падаешь. Заказчик или подрядчик должны свободно высказывать свою точку зрения и свои опасения, обращать внимание на риски, которые, возможно, не были в полной степени учтены. Соглашательство и замалчивание могут обернуться для проекта куда большим вредом. Если острые вопросы не обсуждать, проблемы будут уходить вглубь и копиться.

Знаете, это как в медицине: самый опасный недуг – тот, который не причиняет боли и не имеет выраженных симптомов. Если управленцы ради внешнего впечатления скрывают негативную информацию, ситуация только усугубляется. Например, если генпроектировщик, «чтобы не ругаться», не сообщит девелоперу о серьезном просчёте в исходных данных, а попытается выкрутиться сам, не привлекая внимания – на стройке это может вылиться в катастрофу.

В успешных компаниях принято выявлять и обсуждать противоречия сразу, не дожидаясь, пока они перерастут в конфликт. Культура конструктивной работы с разногласиями – залог качества проекта. Это лучше, чем если потом вся стройка встанет из-за ошибки, о которой промолчали. Другими словами, многое зависит от корпоративной культуры компаний – участников проекта.

Некоторые девелоперы практикуют принцип «одна команда», организуя единый проектный офис, куда входят представители заказчика, проектировщика и подрядчика. Это помогает создать атмосферу сотрудничества, в которой возникающие проблемы решаются совместно, а не через переписку между офисами. В этом случае проектировщик не чувствует себя посторонним, а ощущает ответственность за успех девелопера, и наоборот.

В компаниях с авторитарным стилем управления, где не принято гласно обсуждать проблемы, а подрядчики воспринимаются как «второй сорт», страх и напряжение внутри команды приводят к тому, что конфликты, подавляемые до поры, в один прекрасный момент оборачиваются громким скандалом или бунтом персонала.

Поэтому я настоятельно рекомендую девелоперам культивировать культуру открытости: поощрять обратную связь от проектировщиков, регулярно проводить совместные планерки и итоговые встречи после завершения каждого этапа проекта. Проектировщикам, в свою очередь, важно культивировать клиентоориентированность, умение вникать в бизнес-задачи девелопера, гибко реагировать на изменения и быть проактивными. Если обе организации разделяют ценности сотрудничества, то и конфликты будут восприниматься как рабочие моменты.

Ошибки, которые мешают разрешить конфликт

Неправильное определение причины конфликта

Часто стороны пытаются сразу «загасить» конфликт, не выяснив, чем он вызван. Это всё равно что лечить симптомы, не устранив саму болезнь. Конфликтология учит нас: попытки разрешить конфликт без выяснения истинных его причин лишь загоняют его внутрь. Например, если срок сдачи проекта всё время сдвигается, можно бесконечно ругать проектировщика, но если дело в том, что график изначально составлен нереалистично или заказчик задерживает исходные данные, это никак не поможет. Правильный подход – провести совместный анализ и, определив суть претензий, принять адекватные меры.

«Замораживание» конфликта

Иногда стороны делают вид, что конфликта нет, избегают обсуждения проблемы, изолируют его участников друг от друга. Подобная «заморозка» – очень опасная тактика. Конфликт потом проявится с новой силой. Например, застройщик перестал контактировать с генпроектировщиком и нанял ещё одного проектировщика для проверки документов, а потом третьего – для контроля работы второго. Звучит нелепо, но это частая практика крупных девелоперских компаний, которые я здесь называть не буду. Внешне – всё идёт по плану, но на приёмке объекта или в суде накопленный сторонами негатив обязательно «выстрелит». Если проблему замалчивать, не устранив её причину, она обернётся ещё более серьёзной проблемой.

Неправильное определение участников и предмета конфликта

В больших проектах случается, что реальные стороны конфликта скрыты, а спор возникает между их номинальными представителями (например, между проектировщиком и инженером технадзора), притом что реальные претензии исходят, например, от инвестора, который не располагает подробной информацией. Или юристы компаний спорят о формулировках в документах, хотя технические специалисты уже обо всём между собой договорились. Такая рассинхронизация затягивает работу над проектом. Важно определить заинтересованных лиц и при необходимости привлечь в качестве арбитра стороннюю экспертизу, инвестора, архитектора или другого специалиста. Не стоит воевать с «пешками», когда надо договариваться с «королем». Также надо чётко выявить предмет спора: например, сначала договориться по техническим изменениям, а потом обсудить компенсацию за работу над ними. Когда всё свалено в кучу, решение найти трудно.

Обвинительно-назидательный тон

Ошибки в коммуникации при попытках разрешить конфликт часто лишь усугубляют его. Если стороны начинают сыпать обвинениями, переходить на личности и вспоминать прошлые грехи — это лишь окончательно испортит отношения и уведёт от сути. Такие атаки делают оппонента глухим к рациональным предложениям – он будет лишь пытаться защитить свою честь, и диалог быстро зайдет в тупик

Эффективнее держаться делового стиля и говорить только о фактах, избегая оценочных суждений о качествах другой стороны. Как и в человеческих отношениях, в разладе чаще всего виноваты оба, так что не стоит перекладывать ответственность на одну из сторон. Готовность признать свою долю ответственности обезоруживает оппонента и помогает перейти к сотрудничеству.

Затягивание с реакцией на проблему

Время всегда играет против участников конфликта. Чем дольше конфликт тлеет, тем сложнее его погасить. В моей практике случалось, что учредитель компании замыкал все переговорные вопросы и решения на себя, не подпуская к ним тех, кто мог грамотно урегулировать конфликт на стадии его зарождения. Принцип уходить в тень и надеяться, что «само рассосется», говорит лишь об одном — об управленческой слабости, маскируемой под полный контроль. Такой подход подрывает эффективность работы команды и лишает организацию способности вовремя реагировать на риски. Действовать необходимо ровно наоборот – на упреждение: при первых признаках разногласий собрать рабочую группу, организовывать переговоры и т.д. Это предотвратит эскалацию. Иначе позиции закостенеют, а люди – озлобятся. Свежий конфликт всегда легче погасить, чем застарелый.

Осознание перечисленных мной ошибок – уже половина успеха. Избегая их, компания повышает шансы на мирное и быстрое снятие противоречий.

Профилактика ошибок: как не допустить конфликта между застройщиком и проектировщиком

В качестве практической меры предлагаю девелоперским и проектным организациям разработать внутренние регламенты по управлению конфликтами. Например, кодекс взаимодействия с подрядчиками, где прописаны ценности партнерства, порядок подхода к проблемам (кто к кому должен обращаться, если не может решить вопрос на своем уровне) и поощрения за командную работу. Наличие такого регламента не гарантирует отсутствия конфликтов, но задаёт стандарты поведения. Способность организации нейтрализовать конфликты – показатель зрелой корпоративной культуры.

Передовой уровень – это когда в компании практикуется медиация или есть штатный конфликтолог. Но и простое назначение ответственного по работе с подрядчиком, к которому нужно обращаться при возникновении спорных вопросов, уже поможет снизить градус накала ситуации и предотвратить переход конфликта в горячую или публичную фазу.

Успешные кейсы учат нас, что диалог и компромисс всегда предпочтительнее конфронтации. Даже если дело дошло до суда — ещё не поздно заключить мировое соглашение и вернуться в русло сотрудничества. Управляемый конфликт может усилить команду, а не развалить её, а отсутствие споров – не обязательно индикатор благополучия. Лучшие компании отрасли отличаются тем, что решают проблемы сообща со своими контрагентами, а не возлагают на них вину полностью. И в этом залог их устойчивости.

Резюме

Конфликты между генпроектировщиком и застройщиком-девелопером – это не аномальное явление, а характерная черта работы над любым проектом. И степень их остроты целиком зависит от того, насколько профессионально они управляются. Кратко перечислю принципы управления конфликтами, которые следует внедрить в практику:

• Профилактика. Прописываем в договоре зоны ответственности и фиксируем все ключевые условия. Неопределённость и неучтённые ожидания сторон – потенциальный конфликт.
• Своевременное выявление и обсуждение разногласий. Не боимся говорить о проблемах. Если назревает противоречие – собираем совет или рабочую группу и ищем взаимоприемлемое решение.
• Фокус на общий результат. И проектировщик, и девелопер должны помнить, что у них, несмотря на различные интересы, на самом деле общая цель – успешное завершение проекта. Противопоставление интересов неизбежно, но если ставить во главу общую цель — тогда и возникает желание идти на компромиссы.
• Готовность к компромиссам. Залог урегулирования – готовность немного поступиться амбициями. Девелоперу – признать обоснованные требования проектировщика, а проектировщику – пойти навстречу девелоперу, учитывая его бизнес-модель. Компромисс – это не проигрыш, а баланс интересов. Говорят, что хороший компромисс – это когда обе стороны недовольны, но в целом проект выиграл.
• Документирование процессов и юридическая грамотность. Если не используется СОД, рекомендую вести письменные журналы контактов, на каждом этапе подписывать акты и письменно предупреждать о проблемах – это элементарная защита своих прав, доказательства вашей добросовестности. Кто лучше задокументировал свои действия, тот в конфликте находится в более сильной позиции. Юридическая служба должна быть вовлечена с первого шага, а не призываться тогда, когда уже начались неприятности.
• Разрешение споров на подходящих уровнях. Начинать разрешение спора нужно с того уровня, на котором он возник — инженер vs инженер, архитектор vs архитектор. И только если не получилось, переходить на уровень выше, вплоть до генеральных директоров. Это позволяет сэкономить время высшего руководства и выявить все аспекты, необходимые для поиска компромисса.
• Привлечение нейтральных медиаторов. Умение вовремя пригласить авторитетного эксперта или профессионального медиатора говорит не о слабости компании, а о зрелости менеджмента. Этот инструмент рекомендую использовать для сложных или «эмоционально заряженных» конфликтов.
• Чёткое следование контрактным процедурам. Соблюдаем претензионный порядок, зафиксированный в договоре. Если есть арбитражная оговорка, то инициируем процесс своевременно. Следование процедурам демонстрирует добросовестность и дисциплинирует оппонента. К тому же так многие споры разрешаются ещё на стадии претензионной переписки, не доходя до суда.
• Культивирование корпоративной культуры сотрудничества. Формируем у сотрудников установку на партнёрство. Проектный менеджер проектировщика должен понимать, что девелопер – не враг, а клиент, которого нужно слышать, а проектный менеджер девелопера – знать, что проектировщик не «продавец услуги», а уважаемый носитель экспертизы. Если этот подход демонстрируют топ-менеджеры, то такую модель перенимают и все остальные. Корпоративная культура, в которой ищут не козлов отпущения, а практичные решения, гасит конфликты в зародыше.

При соблюдении этих рекомендаций спор «проектировщик vs застройщик» перестает быть битвой за звание «первой скрипки» и ведёт к совместному поиску наилучшего решения. Успешный девелоперский проект невозможен без корректно выстроенной схемы отношений между всеми участниками, и мне очень хочется, чтобы девелоперы в своей массе понимали это. Направляя свои усилия на эту «невидимую работу», вы занимаетесь профилактикой крупных конфликтов и наслаждаетесь гладкой реализацией проекта на стройплощадке. У всех нас одна цель – вовремя построить хороший объект, и её проще достичь, когда генпроектировщик и девелопер действуют как партнеры, а не как соперники.

________________________

Дмитрий Владимиров, генеральный директор и управляющий партнёр компании IDI Project, эксперт в сфере проектирования и строительства