Продолжим тему низкого качества проектирования и зададимся вопросом: кто и как должен проверять документацию.
В современной реальности функцию нормоконтроля и проверки документации фактически выполняет не проектировщик или генпроектировщик, а девелопер, т.е. тот, кто эту документацию и заказывал.
Для этого во многих девелоперских компаниях созданы крупные техотделы, которые занимаются проверкой поступающих проектов. И, если быть откровенным, нередко количество проверяющих со стороны заказчика превосходит количество проектировщиков, которые этот проект разработали. Фактически, точка принятия технических решений сместилась от проектной компании к заказчику.
Очевидно, что в этой схеме что-то не так...
Трудно себе представить, что в советские времена такой проектный гигант, как, например, «Моспроект» выпускал документацию, которая поступала к заказчику, где соизмеримое количество проверяющих неделями и месяцами проверяли чертежи, выдавали замечания, которые Институт, краснея за совершенные ошибки, исправлял.
Рис. Ходить далеко не надо, проектировщик соседнего с нами здания явно ошибся, поэтому при его строительстве стены нашего старого дома стали расходиться, что привело к необходимости «изящно» стянуть их стальным прокатом
Возможно, это говорит о том, что проектные институты прошлого были центром компетенции и заслужили авторитет и доверие, выпуская эталонную документацию, а следовательно, заказчику не требовалось набирать в свой штат докторов и кандидатов технических наук, которые проверяли бы документацию и спорили с академиками и докторами, входящими в состав авторского коллектива Института.
Возражение о том, что в то время здания были слишком простыми, чтобы в их проектах можно было допустить много ошибок, имеет право на жизнь, но нельзя не признать, что среди массы типовых объектов действительно встречались уникальные и крайне сложные.
Рис. Лауреат Плитцеровской премии архитектор Фрэнк Гери: «Не понимаю, зачем люди нанимают архитекторов, а затем говорят им, что делать»
Сейчас все изменилось, девелоперы впитывают в себя, как губки, опытных проектировщиков, которых еще можно найти на рынке, на что те с готовностью соглашаются, становясь проверяющими, радуясь тому факту, что работа в структуре застройщика лучше оплачивается и не требует бессонных ночей и испорченных отпусков, как у проектировщиков, кто занимается разработкой документации.
В дальнейшем, для простоты восприятия текста, я буду говорить о проверяющих технических специалистах у заказчиков, используя слово «эксперт», хотя в некоторых случаях его хочется поставить в двойные кавычки, ведь в соответствии со словарем под редакцией Д.Н. Ушакова кавычки могут «… употребляться в ироническом смысле».
Но и сейчас выпускается документация, которая не требует проверки под увеличительным стеклом, разве нет?
На мой взгляд, это возможно в двух случаях:
- Если речь идет о таком небольшом объекте, когда один большой раздел документации (скажем конструктив или архитектура) в состоянии разработать лишь один компетентный проектировщик. За ним не нужно перепроверять, ведь от титульного листа до последней строчки спецификации он все делает сам, а смежные разделы выполняют коллеги, сидящие за соседними столами. При этом время и бюджет, выделенные на объект достаточны, чтобы проектировщики занимались лишь им одним.
Рис. Хорошо оплачиваемое проектирование небольших объектов вполне могут выполнить всего несколько квалифицированных специалистов, за которыми не нужно перепроверять
- Проектная компания, которая отличается отлаженной и полной организационной структурой, все штатные единицы которой заполнены профессионалами, при этом бюджеты проектов достаточны, чтобы поддерживать жизнь всего того множества подразделений, которое необходимо для выпуска документации необходимого качества.
Если первую категорию компаний, при некотором везении или наличии широких связей на рынке, можно встретить, то поиск компаний второй категории может затянуться.
А если не упускать из вида комментарий в части бюджетов проектов, то собрать пазл будет совсем непросто.
Значит, ничего не остается, как остановиться на том, что есть? Проектная компания выпускает ту документацию, которую она может выпустить, заказчик изучает ее каждый квадратный сантиметр и дает замечания, проектировщики исправляют, пока проверяющие заказчика не испытают чувство удовлетворения или когда не придет дедлайн сроков строительства, и документация не пойдет на стройку, где будет корректироваться в рамках авторского надзора. Написал этот абзац и почувствовал, что вогнал себя в депрессию, вспомнив, как на некоторых объектах это затягивается на годы.
И все же, как должна быть построена система проектирования документации компании, чтобы доверие к ремеслу проектировщика было возвращено, а девелоперы могли бы распустить свои отделы экспертов, снижая свои расходы, а значит и (не без иронии говоря), стоимость недвижимости.
Нормоконтроль всему голова?
Всем известно понятие «нормоконтроль», и считается, что именно в этой части у современных проектировщиков пробел. Кто так полагает, полон юношеского оптимизма и мало информирован.
Нормоконтроль – завершающий этап разработки документации, на котором проверяется лишь соблюдение правил оформления документации и то, насколько используемые материалы или оборудование унифицированы и стандартизированы.
Однако, если проблема проектирования была бы только в оформлении, то эту статью не стоило начинать писать и тем более – читать.
Текущий уровень проектирования находится на одну гигантскую ступеньку ниже – на уровне принятия неоптимальных или ошибочных принципиальных решений.
Эксперты заказчиков делятся на два типа:
- Те, кто не понимают свою роль в проекте и являются чистой воды нормконтролем. Они проверяют штампы, рамки, наклон шрифта, выноски, подписи и т.п. Эти люди наиболее назойливы и наименее компетентны.
- Те, кто понимает, что инспектор стройнадзора при приемке вывернет здание наизнанку, выясняя, является ли оно безопасным. А потом придут богатые покупатели, которые даже не подозревают о существовании правильного наклона шрифта, но прекрасно оценивают удобство и качество жилья. Понимающие это эксперты проверяют принципиальные решения, от которых будет зависеть, как проживет дом положенные ему 100 лет.
Задача всех участников проектирования, на текущем этапе его развития, состоит в том, чтобы избежать принципиальных ошибок. Все остальное в данный момент не так важно.
Экспертам девелоперов, которые вносят свой вклад в то, чтобы выявить такие промахи до того, как все будет построено, нужно выразить благодарность.
Но все же интересно узнать, как должна быть построена структура проектной организации, чтобы поднять качество проектирования?
Структура проектной компании
Как мы уже говорили, нормоконтроль – это последний этап проверки, и не подразумевается, что в её процессе выявится необходимость в дополнительных лестницах, изменении границ пожарных отсеков, замене фундаментной плиты на сваи или добавлении нескольких шахт дымоудаления.
Вокруг этого, кстати говоря, и сконцентрирована основная боль в проектировании. Заказчик открывает документацию, когда она полностью готова и начинает инициировать идеи, отбрасывая процесс проектирования назад.
Отдел нормоконтроля в проектных компаниях может найти себе место в организационной структуре, но нельзя назвать его ключевым в борьбе за качество проектирования.
Проверка принципиальных решений должна проводиться постоянно, особенно в самые первые дни проекта.
А значит, есть опять-таки два варианта этого:
Вариант №1. Бессмысленный
В текущей непростой ситуации Заказчик должен выделить своих представителей, которые будут вникать в проект с самого начала и согласовывать все важные решения, чтобы не делать это в конце, когда любые изменения вносить становится поздно.
Но это решение, конечно же, нерабочее.
Во-первых заказчик будет считать, что при таком раскладе проектные компании не будут стоить даже тех денег, которые им платят.
А во-вторых, сами проектные компании поднимутся на дыбы, поскольку не согласятся, чтобы над ними постоянно витала тень эксперта девелопера, сующего нос, куда не надо.
Вариант №2. Фантастический
Каждая проектная компания, которая хочет развиваться, должна пересмотреть свою структуру.
- Шаг 1. В успешных компаниях проблемы с выявлением принципиальных ошибок обычно решаются с помощью главных специалистов или руководителей группы проектировщиков (архитекторов, конструкторов или инженеров по каждому разделу), которые должны быть освобождены от рутинной технической и не нужной административной работы, чтобы у них было время на то, чтобы принимать или проверять проектные решения, а также согласовывать их со смежниками или заказчиком.
Но одного этого шага в нынешнее время недостаточно.
- Шаг 2. Во главе проекта должно стоять самое дефицитное в природе существо.
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР ПРОЕКТА
Не путать его с руководителем проекта, менеджером проекта или, прости, Господи, с координатором. О ГИПах можно складывать поэмы, как о единороге – мифическом существе, о котором все знают, но никто его не видел.
Мне довелось наблюдать в деле многих ГИПов, но буквально единицы из них действительно имеют должную квалификацию, и ни один из них, подчеркну, ни один из них, не может заниматься тем, чем он должен и может заниматься.
На ГИПов возлагают весь спектр обязанностей, кроме ключевой. Все его время уходит на переписку с заказчиком, пересылке тысяч писем от одного смежника другому, ведению малосодержательных совещаний, препирательства с заказчиком и т.д. То есть он делает ту работу, которую может делать человек с намного меньшей квалификацией, скажем ассистент ГИПа.
Главная обязанность ГИПа – рождать/согласовывать такие технические идеи, которые позволят реализовать гениальную задумку архитекторов, без того, чтобы конструкторы, инженеры и пожарные вынуждены были принимать решения, лишенные всякого здравого смысла, и за которые сначала строители, а потом эксплуатирующая организация или даже арендаторы будут проклинать проектировщиков.
ГИП не просто принимает участие в увязке разных разделов, он пытается подружить эстетику с материальным миром. Ни много ни мало.
Рис. «Разделять искусство и инженерию — значит, не видеть мир во всей полноте», - Эдмунд Хапполд, британский инженер-конструктор, один из создателей центра Жоржа Помпиду
Но и это еще не все.
- Шаг 3. Не только этот мир несовершенен, но и не все начальники отделов, главспецы и ГИПы безупречны.
Поэтому самые мудрые и опытные специалисты компании (собранные в отдел, назовем его отделом «технологии проектирования») должны с утра до вечера находить, собирать и систематизировать наиболее эффективные решения проблем, с которыми столкнулась компания, выявлять типовые ошибки, разбирать их и определять методы, как их избежать. Они должны искать решения задач, которые не поддаются зубам менее опытных проектировщиков. Они должны аккумулировать весь технический и управленческий опыт всей сферы и превращать его в технологию проектирования, отраженную в обучающем материале, в котором легко и быстро найти ответ. Это отдельная тема для разговора, которую мы подняли в предыдущей статье.
Шаг 4 и 5. Отдел нормоконтроля тоже неплохо бы сохранить, правда, уволив из него основную долю персонала. А большую часть их работы передать в отдел автоматизированного проектирования, в котором программисты разрабатывают или адаптируют программные продукты для автоматического и безупречного оформления документации (а также автоматизировать то, что выдумали мудрецы из отдела технологии проектирования).
Если подвести итог, то получается, что каждая приличная проектная компания должна разрастаться: в ней должны быть главспецы, ГИПы и их ассистенты, отделы нормоконтроля, технологии проектирования и автоматизации.
Очевидный вывод
Те, кому попадаются на глаза мои статьи, могут меня заподозрить в том, что все статьи имеют общую идею, которая сводится к одному – платите проектировщикам больше и они будут лучше работать.
Мне не хочется быть до такой степени предсказуемым автором, но в данном случае статья действительно не про это.
Хотя, почему бы не привести один факт, который стоит довести до сознания как заказчиков, так и коллег-конкурентов, которые любят работать «за бесплатно».
Частично описанная мною структура проектной компании не является гениальным плодом моего воображения. Если ознакомиться с организационной структурой проектных институтов прошлого, вы там найдете и отдел нормоконтроля и даже отдел, который аккумулирует знания организации (отдел технической политики). Поэтому, по сути, я лишь добавил некоторые штрихи.
Рис. Оргструктура «Моспроект-1». Технический отдел занимался единой технической политикой организации
В большинстве коммерческих компаниях этих отделы отмерли, даже не родившись.
Что интересно, очень-очень косвенно об их необходимости можно судить по «Методике расчета стоимости проектных работы на основании трудозатрат» (МРР), выпущенной Московским Правительством.
Подход к расчету в МРР отличается от логики обычного заказчика, который полагает так: «Берем зарплату среднего проектировщика, скажем, 85 000 руб., добавляем зарплатные налоги и некую прибыль компании, и получаем 130 000 руб. на человека в месяц. Итого – зарплата проектировщика составляет две трети бюджета проекта».
А когда мы демонстрируем, что такой расчет в корне неверен, и показываем реальные затраты, то получаем вопрос Заказчика: «За такие деньги я и сам приду к вам на работу, возьмете?».
Так что говорит МРР? Какую часть бюджета проекта должна занимать зарплата проектировщика?
Если учесть нормируемую рентабельность компании и НДС, то зарплата исполнителя должна составить не 65% и даже не 50%, а всего 30% от бюджета проекта. А значит, за месяц работы одного проектировщика с зарплатой 85 000 руб. заказчик обязан выплатить проектной компании … более 280 000 руб!
Рис. Так, по мнению МРР, должны распределяться средства проекта
Это в три раза больше, чем зарплата.
Так почему же городские нормативы настолько щедры?
Потому что эти рекомендации составлялись еще в те дремучие времена, когда люди знали, что кроме проектировщиков необходимо использовать множество других квалифицированных сотрудников, которые не занимаются непосредственно разработкой документации, но без которых проектирование всегда идет через #%*&!^@.
Александр Иванов
Руководитель проектной мастерской «Траст инжиниринг»
http://www.trusteng.ru
Комментарии (0)