Хорошо известно, что порядка 80% банкротств строительных компаний происходит по причине их финансового состояния. Можно смело констатировать факт, что уровень и качество финансового менеджмента у генерального подрядчика является определяющим для стабильности и предсказуемости реализации проекта Заказчика. А значит и для принятия решения о возможности привлечения такого подрядчика. Вместо проверки финансового состояния подрядчика многие Заказчики, в рамках мероприятий по проверке строительной готовности, могут проверить что угодно: от референт-листа доя реальной техники и людей на площадке. И это, при должном умении ставить шоу-маскарады, вполне достаточно для принятия положительного решения.
В отношении финансового состояния генподрядчика можно услышать самые разные версии оправданий. Например, если у подрядчика на балансе нет свободных денежных средств, то это право его собственников - вывести их при отсутствии заказов и внести обратно при их наличии. Всё вроде логично, но тогда придется к тендерной документации прикладывать отчеты о личном состоянии собственников или партнеров генподрядчика! И, разумеется, наличие договорных обязательств о том, что они готовы финансировать новые проекты своими активами. Очевидно, что ни того, ни другого никто предъявлять не захочет. Кроме того, многие собственники предпочитают выводить средства из компании просто ради уменьшения рисков их потери, в т.ч. в результате необоснованных действий силовых органов. Поэтому решения Заказчиков о заключении генподрядного договора с финансово необеспеченным генподрядчиком всегда оставляет повод для размышлений.
Как же должен поступать Заказчик, чтобы вы брать финансово здорового, устойчивого и независимого подрядчика? И здесь, как ни странно, гораздо более важным аргументом принятия решения выступает портфельный фактор. Портфель подрядчика, пожалуй, самая важная группа показателей компании, поскольку он обеспечивает надежность реализации проекта Заказчика в целом, тем более - государственного. Он показывает, генподрядчик со 100%-м государственным портфелем - это не самый надежный партнёр, он должен толкать подрядные компании к работе с коммерческим сектором, что, в свою очередь, дает и рост компетенций, и устойчивость бизнеса в целом, а также увеличивает шансы подрядчика на выполнение госконтракта из-за наличия других проектов. А второй аргумент - это группа финансовых показателей. Финансовая группа – совокупность показателей финансовой устойчивости и ликвидности компании, показывающих насколько компания может самостоятельно справляться с реализацией проекта и финансовой независимости, и свободы от учредителей. Наиболее репрезентативным здесь является именно собственный свободный денежный поток (и его наличие вообще), а также его соотношение с потребностью в финансировании конкретного проекта Заказчика. Финансовая группа индексов обычно включает следующие показатели в порядке приоритета:
1. СОК (собственный оборотный капитал) в валюте баланса – показывает, какой объём собственных оборотных средств есть у компании при её портфеле. Показатели компании показываются путем ссылки на последнюю бухгалтерскую отчетность из налоговой.
2. ЧА (Чистые Активы) в валюте баланса – показывает, какой объём чистых активов есть у компании при её портфеле. Показатели компании показываются путем ссылки на последнюю бухгалтерскую отчетность из налоговой.
3. Отношение ДЗ к КЗ (Дебиторской задолженности к кредиторской) в валюте баланса – показывает, какой уровень независимости компании от привлекаемых финансовых ресурсов и вероятность судебных разбирательств. Показатели компании показываются путем ссылки на последнюю бухгалтерскую отчетность из налоговой.
4. Отношение СК и ЗК (Собственного и Заёмного капитала) в валюте баланса – показывает, какой уровень устойчивости и участия акционеров в компании. Толкает акционеров оставлять средства в компании и не выводить прибыль, вкладывать её в развитие, приобретение техники и технологий. Показатели компании показываются путем ссылки на последнюю бухгалтерскую отчетность из налоговой.
Безусловно, это общие известные всем соображения, которые, почему-то, не являются для многих Заказчиков фактором принятия решения. Но часто причиной финансового разрушения Генподрядчика является именно контрактная политика самого Заказчика. Сегодня многие Заказчики, в т.ч. на базе какого-то опыта зарубежного строительства, навязывают в контрактах схему комплектных или этапных платежей за выполненные работы. При этом дается относительно существенный аванс до 25-30%, на который подрядчик и должен выполнять работы по сводным комплектам. Суть такого подхода сводится к тому, что работы принимаются по факту завершенного комплекса, набора или пакета работ, которые сами по себе могут длиться от 2 до 8 месяцев и больше. Например, комплект земляных работ по всей площадке, комплект свайных работ, комплект ростверков и фундаментов и т.д. По факту это означает, что даже выполнив за полгода 99% комплекта генподрядчик не может его сдать. При этом, в течение этих 6 месяцев он купил на 100% материалы и уже 5 раз выплатил субподрядчикам для ведения работ промежуточные авансы. Тоже на 90%, поскольку все прекрасно знают, что субподрядчиков с собственным оборотным запасом практически не существует. А если у них и есть, то не захотят инвестировать свои резервы в чьё-то долгосрочное строительство.
Рис.1 Модель принуждения генподрядчика к инвестициям.
Этот очевидный парадокс многие генподрядчики просто не замечают. Давайте возьмём модельный пример (см. Рис.1), чтобы показать, что происходит с финансами генподрядчика, если по договору Заказчик платит аванс 30% и требует весь объём СМР сдать в виде единого комплекта или пакета работ. Это значит, что генподрядчик будет вынужден изыскать собственных 60% денежных средств, чтобы покрыть требуемую себестоимость строительства. Кому-то покажется, что это же очевидное лукавство Заказчика и на это никто не пойдёт. Да, здесь всё очевидно. Но когда такой условно единый комплект разбивается на 20-50 мелких комплектов, то появляется ощущение допустимости такой схемы (см. Рис.2).
Рис.2 Разбиение СМР на комплекты, длящихся многие периоды - такая же западня для Генподрядчика
И это обманчивое ощущение также бьёт по генподрядчику, поскольку есть целая совокупность проблем стартового периода и реализации проекта в целом:
1. На старте Генподрядчик не всегда может сразу закупить всё, чтобы не терять НДС из аванса. А значит он его всё равно платит, что ведет к потере части средств для закупки.
2. На старте Генподрядчик тратит часть средств на мобилизацию, пионерный выход, стартовые платежи по аренде техники и ВЗиСов и т.п. Эти средства накладных расходов тоже не возвращаются сразу.
3. Разумеется, есть ФОТ собственных проектных команд, есть собственные накладные расходы, которые тоже уходят из аванса.
4. Есть платежи поставщика материалов и оборудования, которые не хотят получать 30%, а требуют предоплату вплоть до 100%. И даже рассрочка по таким поставкам не выручает.
5. Приходят субподрядчики, которые сначала получают аванс, отрабатывают его за месяц и просят оплату за субподрядные справки КС-3. Поскольку сам генподрядчик сдаст этап. пакет или комплект только через 5-6 месяцев, он или вынужден снова оплачивать из аванса, или увеличивать авансирование субподрядчика, фактически, до полной оплаты.
6. Даже если этапы начали сдаваться, то там есть и отсрочка платежа Заказчика, есть и гарантийное удержание, есть и возврат аванса, что ведет к существенному оскудению оборотного потока для продолжения строительства.
Так или иначе, очевидно, что рано или поздно Генподрядчику придется инжектировать собственные средства в проект, чтобы не потерять темп и не срывать график. В большинстве случаев у генподрядчиков таких средств тоже нет, потому срыв начинается практически автоматически. В этой ситуации хотелось бы задать вопрос Заказчику - а вы смотрели на финансовый резерв Генподрядчика вообще когда подписывали контракт? Да есть Генподрядчики, имеющие своих средств больше чем даже данный конкретный контракт! Но почему они должны инвестировать их в СМР вместо Заказчика? Где в контракте компенсация потерь на стоимости капитала? Её нигде и никогда не бывает! Но можно уверенно заявить, что Заказчику, наоборот, нравится подписывать ущемляющие подрядчиков контракты, полагая, что последний станет сильно уязвимым и на него можно будет списывать все свои промахи и недочеты. Что собственно и происходит. В конце концов, по факту мучительного завершения проекта можно будет так оштрафовать генподрядчика за срыв всех сроков и обязательств, что вообще не платить ему гарантийное удержание. Именно так и погибают даже самые устойчивые компании строительного рынка.
Будет полезным отметить, что крупные ФПГ, выступающие инвесторами и Застройщиками собственных недвижимых активов, очень неплохо понимают подобные проблемы схем финансирования крупных проектов. Именно поэтому там и авансы могут достигать 70-80% (проверено не собственном опыте), там и авансирование само по себе может быть дискретным, например, на оборудование и материалы - 90% от согласованной стоимости. Там и приемка выполненных работ по пакетам, этапам или блокам производится либо постоянно, либо 2-3 раза в месяц. Цель простая - ускорить оборот в целях недопущения кассовых разрывов у генподрядчика, снизить нагрузку на персонал Заказчика в пиковые моменты приёмки в конце месяца. Одно условие! Таким прекрасные отношения могут выстраиваться со "своим" дочерними генподрядчиками. Отношение к "чужим", сторонним игрокам - ничуть не лучше чем в госзаказе, а иногда и хуже.
Сегодня можно констатировать, что именно контрактация в пользу Заказчика, отказ от защиты интересов Подрядчиков со стороны государства, привели к печальному итогу полного разрушения строительной отрасли.
Статья ранее нигде не печаталась.
Возможно правки. Ссылка на автора обязательна.
Комментарии (0)