В рамках своей консалтинговой деятельности в строительстве мне нередко приходилось встречаться с топ-менеджерами и даже собственниками, которые начинали, так сказать, "от сохи". То есть работали мастерами, прорабами, даже начальниками участков и очень неплохо представляют себе весь процесс производства строительных работ на отдельно выделенной площадке. Чаще всего такие руководители любят, ссылаясь на свой сомнительный опыт, распекать подчиненных в том, что они не в состоянии организовать простую работу на площадке, когда у них есть в подчинении целые команды, техника, компьютеры и т.п. ресурсы, которых не было у них. Самый распространенный тезис в таком случае: "Мы такую работу делали вдвоём-втроём, а вы тридцать человек не в состоянии пятью подрядчиками управлять!" и аналогичные ему.
Именно здесь всегда уместно поговорить о том, что проект проекту рознь, и, чаще всего, разница состоит именно в роли и объёме загрузке РП. Мы говорили о классификации проектов по схеме мотивации РП, но здесь речь идет совсем не о побуждающих руководителя мотивах, а о системной работе всей компании, начиная с собственников, партнёров или инвесторов. О чем речь? Вероятнее всего, когда подобные руководители вспоминают свою молодость, они оценивают результативность т.н. простого, одиночного или лидерского проекта, а сравнивают её с работой т.н. сложного командного проекта. Непонимание принципиального различия таких проектов несет как упрощенный взгляд на организацию работ проектно-ориентированного бизнеса, так и на оценке роли подчиненных в решении вопросов их реализации.
Для организации эффективной и системной работы по продвижению услуг, например ТЗ или компаний - управляющих проектами, требуется обязательно классифицировать проекты по степени зрелости и уровню сложности системы управления проектом в целом. Условно, все проекты с позиции объёма управленческих коммуникаций и загрузки могут быть:
1. Лидерские. Лидерские проекты можно называть простыми проектами, поскольку РП в состоянии охватить все направления и проблемы проекта в одном своем лице. Руководитель Проекта, условно, всеми задачами и вопросами проектами управлять в состоянии единолично. Объем направлений и задач управления таков, что такое лидерское, отчасти, персонально-императивное, иногда диктаторское, управление вполне обосновано и принципиально соответствует положениям о компенсациях и вознаграждения в отношении РП и его подчиненных. Обычно это проекты несложных зданий и сооружений, выполняемых в короткие обозримые сроки небольшим количеством соисполнителей, подрядчиков и поставщиков. Условно, проекты до 100 млн. рублей и до 8-10 месяцев по срокам, т.е. реализация проекта укладывается в годовой отчетный период и позволяет оценить эффективность управления безотносительно к общим показателям работы компании, холдинга и иной структуры. Здесь не требуются какие-то сложные инструменты коммуникации, анализа, сбора данных и статистической обработки. Хватает телефонной связи, поручений в каком-то примитивном мессенджере и утренней планерки с главными ответственными по текущим задачам. Причем ответственные не персонализируются по квалификации, а команды скорее раздаются по принципу "кто рядом стоял, тому и поручили". Как пример могу рассказать про ситуацию, когда на разворот строительной площадки отправили не строителя, а начальника ОМТС. Аргумент был простой, он всё сделает и всех найдет, не то, что эти строители! Лидеру в простом проекте нет никакой необходимости делегировать часть или ряд полномочий на второй и третий уровень управления, нет необходимости привлекать узких специалистов по критическим компетенциям! он со всем справляется сам и ему вполне хватает его компетенций, знания и опыта, чтобы принимать правильные решения без стрессовой перегрузки.
2. Командные. Крупные проекты, в которых у РП не может и не должно быть столько компетенций, чтобы охватить все тонкости и все узкие аспекты реализации проекта. С другой стороны, у него могут быть такие системные компетенции, но объём коммуникаций, объём информационной нагрузки и предметно-понятийный набор настолько велики, что даже работа в режиме 24/7 не покроет и сотой доли всех требуемых решений. Здесь требуется команда и уровень зрелости этой команды должен определяться не восприятием РП конкретных персонажей, а всей системой управления проектами в компании. Командный проект - это работа группы разнопрофильных специалистов, которые достигают определённого результата строительного проекта, работая только вместе и принимая решения персонально исходя из целей проекта, а не задач поставленных РП. Конечно, РП может ставить императивные задачи, но это скорее задачи выбора приоритетов, определения важных вех, координации ресурсов со стратегическими целями проекта в целом. У него нет обязанности проверять качество работы за каждым специалистом, но у него есть реальная возможность делегировать полномочия по тем или иным решениям. Такие проекты логично называть крупными, поскольку в них участвуют сотни и тысячи специалистов. Командные проекты - это проекты, в которых, по умолчанию, предполагается такой объём коммуникаций, зон ответственности, центров принятия решений, загрузки РП, в котором один человек работать не сможет и не обязан. В таких проектах выстраивание структуры проекта и поиск инструментов документооборота, обмена информацией, каналов прохождения команд, поручений и обратной связи, сразу ориентируется на сложный механизм, созданный компанией. В таких проектах всё сваливать на РП по умолчанию считается безответственным подходом. Особенно смешно выглядят в таких проектах вопросы вышестоящих кураторов, например, в курсе ли РП какие параметры ростверка и правильно ли сделан ППР на его устройство! Это не уровень РП крупного проекта. В таких проектах РП - это модератор и координатор ключевых решений и расстановщик приоритетов. Его задача - отслеживать события верхнего уровня и инициировать корректирующие воздействия на нем. Создавать саму систему и структуру управления - это задача менеджмента и собственников компании. В компании могут быть ответственные лица за функционирование КСУП, за методологию, за документооборот, за организацию совещаний, за ведение протоколов и т.д. Всё это должно работать без контроля и указаний со стороны РП, т.к. это система корпоративного структурного контроля за управлением проектами. В таких проектах и система мотивации строится совершенно иначе, и система оценки эффективности работы и финансового результата проекта должны выноситься на надпроектный уровень, а не предъявляться РП как последнему виновному. Эти принципиальные различия в проектах влияют как на организацию работы и служб капитального строительства, и ТЗ, так и на порядок взаимодействия с Инвестором или Заказчиком, которые надо отражать в контрактах соответствующим образом. Кроме того, в таких проектах нет смысла держать одного РП на протяжении всего проекта, гораздо эффективнее искать наилучшего менеджера для соответствующего этапа.
3. Инструментально-распределенные. Такие проекты также принципиально отличаются от двух предыдущих, не только и не столько уровнем корпоративной готовности и зрелости СУП для их реализации, сколько набором методических и коммуникационных инструментов. Очень часто в строительстве путают крупные проекты и программы, полагая, что программа - это совокупность каких-то проектов. Но принципиальное отличие состоит в том, что крупный или сложный проект как совокупность разных проектов - это результат их общего запуска. Иными словами, если крупный проект может быть запущен только при выполнении всех, входящих в него проектов, то в программе это не обязательно. И нельзя говорить, что проект реализован, если реализованы даже 99% его компонентов. Сам проект не реализован вообще, а значит РП нижестоящих уровней так же не в праве претендовать на мотивационные выплаты. Программа, как совокупность лидерских и командных проектов, всегда дополняется программными мероприятиями, направленными на достижение показателей или целей самой программы. Скажем программа газификации региона включает газификацию 100 населенных пунктов. Она может выполнена на 90% и все проекты будут считаться выполненными, хотя сама программа не завершена. Но каждый проект работает автономно и их РП имеют право на премирование и поощрение. Очевидно, что в программе требуется не столько разделение по профессиональным компетенциям в команде, сколько требуется большой объём коммуникаций, совещаний, переездов, встреч, командировок и т.д. Здесь и появляется критическое отличие Командных и Распределённых проектов: в первом случае РП - это лидер команды внутри проекта, во втором, РП - это лидер внешней проектной среды. В таких проектах РП - это скорее единое окно или кросс-функциональный хаб информационной обработки входящих данных извне. РП здесь скорее главный диспетчер и регулятор информационного ресурса, связывающего внешние центры принятия решений, особенно если они находятся вне официальной проектной деятельности. Чаще всего, в таких проектах важную роль играет не столько эффективность внутренней КСУП компании, сколько система коммуникации компании с внешним миром, с лицами, принимающими решения о финансовом потоке и инвестициях, с региональными властями, с трансрегиональными институтами и международными организациями. Очевидно, что такой РП - это скорее политический деятель в области инвестиционно-строительного девелопмента, нежели просто модератор решений в рамках командного стиля управления.
По сути, мы можем констатировать, что в большинстве проектных организаций ГИПы (Главный Инженер Проекта) является яркими представителями лидерских проектов. Но и там, если проект становится чрезмерно сложным, он перестает отвечать за всех решения и управление становится командным. Очевидно, что строительство фондоёмких многолетних объектов капитального строительства, например АЭС, крупные ГЭС, значимые промышленные предприятия, проекты КРТ и тому подобные инфраструктурные инвестиции - это командные проекты. И, наконец, если речь идет об инфраструктурных линейных, секторальных, кластерных, то здесь команда профессионалов в узких областях - это не гарант успешности. Успехом станет узловой пакет лоббистских инструментов и связей с действительными ЛПР.
Статья предлагается впервые, ранее нигде не печаталась!
БИСКИД - Тонкая Настройка Созидания!
Добро пожаловать в НОТЕХ!
Комментарии (0)