Когда мы писали специальную статью о специфике реализации проектов в строительстве, или статью по классификации строительных проектов, невольно появился еще один фактор уникальности строительных проектов и, что логично, он же стал и базисом специфичной классификации. Тема возникла как из многочисленных дискуссий на лекций по проектному управлению в строительстве, так и из консалтинговых проектов в некоторых строительных и девелоперских компаниях, где роль руководителя проекта была спорной даже среди топ-менеджмента. О чем собственно речь?

         Если мы говорим о руководителях различных нестроительных проектов (Далее - РП), то автоматически подразумеваем, что РП однозначно мотивирован на результат реализации данного конкретного проекта. Собственно, было бы нерационально делать по-другому в принципе, поскольку проект - это всегда временное предприятие и нет лучшего стимула, чем получить премию за окончание проекта и за достижение проектных целей. Отсюда сам по себе напрашивается вывод, что мотивация РП по результатам проекта имеет смысл только тогда, когда окончание этого проекта очевидно и просматривается в рамках карьерных ожиданий РП, вознаграждение за проект однозначно считается и логично связано с результативностью проекта.

         А теперь давайте представим, что речь идёт о долгосрочных строительных проектах, скажем, от 3-5 до 10-15 лет, когда сам этот срок реализации проекта составляет значительную часть карьерной лестницы любого РП. Для начала надо отметить, что любой РП в строительстве, в принципе за свою профессиональную карьеру проходит не так много проектов, тем более - от начала до конца. Если любой нестроительный РП может похвастать десятками проектов, то строитель с трудом назовёт пять или шесть, но точно не более десяти. Это говорит о том, что даже в рамках многих проектов специалист не обязательно становится РП, а вот как РП он может пережить весьма незначительное число проектов однозначно.

         Все эти соображения приводят нас к мысли, что РП в строительстве - это неоднозначное понятие с точки зрения мотивации. Ведь можно быть руководителем строительства, например, АЭС, проработать на объекте 3-5 лет и уйти с него на пенсию, даже не завершив. Можно сказать, что РП такого проекта никогда не увидит результатов своего труда в действии, а тем более - вывод его на проектную мощность, не говоря уже о достижении срока возврата инвестиций и окупаемости. Иными словами, есть РП, которые могут увидеть результат проекта, но в строительстве, большинство РП их вряд ли смогут лицезреть, если речь не идёт о краткосрочных девелоперских проектах.

Девелоперский проект - один из немногих типов проектов по возможности мотивации РП.

         Таким образом, вполне можно сформулировать проблему и задачу мотивации РП в строительстве, а также обсудить эмпирическую классификацию проектов по типам мотивации РП. Я тут сразу оговорюсь, что не надо бы использовать слово "МОТИВАЦИЯ" т.к. это всегда внутренне побуждение, собственное желание что-то делать и двигать. Если источник изменений находится вовне, то правильнее называть это стимулированием. С другой стороны, РП - это такие люди, которые едут именно на мотивации, они как раз те, иногда забытые, герои, которые могут тащить проект только на самомотивации. Потому использовать это слово здесь вполне уместно.

         Именно с точки зрения личной мотивации мы и будем классифицировать строительные проекты. Есть такое понятие - проектный горизонт или умозрительная линия для принятия решений в зоне определённости. Дальше за этим горизонтом - неопределённость, к которой еще надо подготовиться. В отличие от классического риска, неопределенность - это риск с неизвестными: неизвестны сроки, потери. размеры ущерба или проблем, вероятность их наступления или наличие инструментов реагирования. По отношению к принятию решений о мотивации РП (или автора проекта) строительные проекты можно различать:

      1. Проекты обозримой мотивации или короткие проекты - это когда РП ждет дохода по завершении проекта. О каких проектах идёт речь? Например, Топливная сбытовая компания решила построить очередную заправку. Есть департамент сбыта который определили точку на карте, есть департамент капитального строительства, который запускает проект на основании инвестиционного решения руководства. Вся стройка, в зависимости от степени готовности ИРД и технических условий - 3-6 месяцев. РП назначается региональный представитель капитального строительства, а куратором - один из менеджеров департамента продаж. Мотивация простая - быстрее закончите с нужным качеством, все получат премию. И РП осознает эту цель, понимает её ценность и целесообразность личного достижения, понимает перспективы дальнейшего роста, потому включается в проект не глядя на текущую зарплату и загрузку. Он сам толкает и инвестиционщиков с решениями, и финансистов с платежами, и договорников с контрактами, и поставщиков со снабженцами. Сам приезжает на площадку и строит вместе с подрядчиками. Сам привозит эксплуатацию, чтобы смотрели и потом не предъявляли претензий. Он видит весь проект в комплексе, потому и решения принимает адекватные исходя из пользы дела на этом временном промежутке. Также ведут себя РП по строительству новых магазинов, новых офисных центров, торговых и иных проектов социального девелопмента. Мотивация видна и достижима, а значит и с РП можно спрашивать за результат!

      2. Инвестиционно-мотивированные или среднесрочные проекты - это проекты прямой связи РП с инициатором или инвестором проекта, с его автором или методологом. В чем основная проблема таких проектов? Как часто бывает, здесь РП и инвестор-инициатор - обычно или одна команда, или это просто одно и то же лицо. Такой инвестор или автор идем понимает, что проект будет тянутся достаточно долго, настолько долго, что ждать окупаемости и возврата инвестиций - не самый лучший итог проекта, хотя терминально он достижим. В этом случае обычно происходит рефинансирование и реинвестирование проекта, когда инициатор со своим РП находят соинвесторов и в один прекрасный момент продает им свою долю с плановой добавленной стоимостью, чтобы уйти в новые проекты. Кто-то скажет, что это похоже на сомнительный обмен, но так бывает часто, когда проект реально по масштабам соответствует большой ФПГ (финансово-промышленной группе), у которой горизонт инвестиций намного более длинный и пологий. Они не ждут резкого возврата, им важнее цепочка холдинга или иная причина синергетичности. Например, когда начинался совместно проект государства и частного инвестора с обговоренными показателями по окупаемости и рентабельности. В процессе реализации проекта выяснилось, что государственный инвестор видит реализацию проекта с другими показателями, которые не устраивают частного предпринимателя. Конфликт разрешается продажей доли с плановой рентабельностью для бизнесмена (в т.ч. с отсрочкой оплаты по завершению проекта) и переход проекта в иной набор инвестиционных характеристик. Обычно в этой ситуации инвестор уходит со своим РП, который тоже получает свою долю доходности. Ведь плановую доходность проекта он достиг, пусть и не закончив его!

      3. Наконец, инвестиционно-неопределенные или невидимые за горизонтом проекты - это проекты, у которых точка возврата инвестиций или уходит за дальний горизонт и не просматривается этим поколением менеджеров, или просто находится в ситуации "маяка" - может будет, а может и не будет! Как в этой ситуации ведут себя РП и менеджеры проектов, которые однозначно понимают, что ордена за пуск нового объекта, скорее всего, они не получат, а получат совершенно другие люди. В этой ситуации всегда интересно смотреть на медийные отчеты различных госкорпораций, типа Газпрома или Русгидро, в которых пуск нового объекта, строившегося много лет, производят как раз топ-менеджеры инвестора, только вчера принятые на работу. В лучшем случае там присутствует пуско-наладочная организация и последний генподрядчик, назначенный недавно на замену целого ряда выбывших и обанкротившихся. Часто бывает такая ситуация, что первых инициаторов, методологов, проектировщиков и технологов - вообще никто не вспоминает, т.к. многие уже работают в других местах или на пенсии. Чем могут мотивироваться люди в таких проекта? Разумеется, только высокой текущей зарплатой и видимыми в краткосрочной перспективе премиями за выполнение своих обязанностей на своём этапе проекта. Именно здесь появляется понимание того, что длинные строительные проекты - это проекты нескольких РП и, в лучшем случае, единого куратора в лице организации или государственного органа. Но никак не физического лица. А сам РП превращается из единственного представителя в последовательный набор квалифицированных исполнителей, но только своего этапа. За который его и можно вознаграждать и поощрять!

Для большой и долгой стройки нужен профессиональный РП на своем этапе проекта!

         Как в этом случае лучше построить систему управления проектом, который заведомо будет сложным, многофакторным, длительным и, что очевидно, с частой сменой РП. Может быть логичнее сразу спланировать порядок смены РП в зависимости от той компетенции, которая является важнейшем на том или ином этапе проекта. И мотивировать таких этапных РП как раз по качеству выполнения своего этапа, пусть даже с какими-то временными KPI? Скажем так, условно эти три типа проектов можно отличать по объёму законодательной или исполнительской ответственности. В первом случае приоритет исполнителя (то есть РП) полный, при том, что нет четко выраженного Заказчика, т.к. он представлен всей структурой в лице соответствующих топ-менеджеров и не обязательно персонализирован вообще. Во тором случае - это равные доли, когда Заказчик и Исполнитель в паре решают задачу, и если они решили уйти из проекта, то приходит новая пара, вполне себе персонализированная. В третьем случае вообще нет приоритета исполнителя - там может быть любой РП, но лучший для данного этапа, а персонализируется ответственность именно куратора проекта в лице какого-то высшего органа. В этом случае можно только порекомендовать правильно подбирать соответствующих РП для своего этапа:

      1. Этап обоснования инвестиций и принятия инвестиционного решения! На этом этапе РП - это не просто высококлассный технолог, но и суперпрофессиональный инвестиционный аналитик, маркетолог, экономист и финансист. Разумеется, неплохо бы, чтобы он понимал рынок будущего продукта или услуги, но и это может сделать профессионал в команде. Но даже с этим профессионалом они должны уметь считать стоимость владения и содержания на всем жизненном цикле будущего проекта. А РП должен подготовит правильное решение с учетом всех нереальных рисков в рамках самого пессимистичного сценария и выдать решение - проект целесообразен!

      2. После принятия положительного инвестиционного решения, утвержденного госорганами или высшими органами инвестора и его банков, можно запускать второго РП - суперпрофессионального проектировщика, строительного технолога и вообще - системного инженера по принятию проектно-конструкторских решений. Если речь идет о гражданском строительстве - это может быть лучший ГАП, если о промышленном или инфраструктурном - ГИП с соответствующим опытом проектирования аналогичных производств. ГИП не должен ограничиваться бюджетными параметрами, он должен просто найти лучшее соотношение цена-качество-технология, чтобы вынести его на утверждение инвестиционных уполномоченных органов. Конечно проектировщиков надо мотивировать в два этапа: сначала за сроки и качество прохождения госэкспертизы, второй раз - за отсутствие переделок и брака по завершению проекта. Но ни в коем случае не через 10 лет, а скажем - через 1-2 года после начала строительства.

      3. Если проект смоделирован, подготовлена проектная документация, то реализация строительства, особенно на несколько лет, может быть поручена третьему РП - высококлассному строителю-организатору. Именно здесь бывает много коллизий, конфликтов и интриг. Многие РП, начиная строить долгий проект, заведомо понимают, что его не достроят. А потому сразу переводят свою работу в режим максимальных зарплат и компенсаций. Даже если проект сорвется по срокам - они вовремя "спрыгнут с поезда" и потом всегда скажут, что проект сорван по вине Заказчика, проектировщика или кого-то другого. Гораздо сложнее тем, кто приходит потом - им придется, по сути, "вспомнить всё", чего они не делали. Но и у них есть козырь - всегда можно свалить на предыдущего РП-строителя. Именно поэтому этот этап самый трудной с точки зрения мотивации и требует очень осторожного и внимательного подхода при планировании. Реально и сам строительный этап разбить на множество строительных комплексов и назначать РП по отдельным блокам, нежели на всю стройку. А их координацию как раз поручить совместной трёхсторонней рабочей группе, состоящей их представителей Заказчика, консультантов и совета подрядчиков.

      4. В завершение - пусконаладочный системный РП. Все прекрасно понимают, что строительный РП - точно не РП для проектирования, а РП для ввода в эксплуатацию - точно не строитель! Здесь нужен человек, тонко чувствующий технологию, КИПиА-системы, информационные технологии, АСУТП и прочие уровни взаимодействия различных подсистем. Это высококлассный системный инженер, понимающий как режимы эксплуатации, так и технологии запуска, проверки и вывода на плановую производительность. Таких РП немного, но они и есть важнейшие люди для больших проектов. У каждого должна быть команда понимающих с полуслова специалистов, чтобы правильно и быстро выполнять команды без риска аварий и происшествий. И его мотивация - качественный безаварийный пуск.

      Без сомнений, понимание системы подготовки, отбора и верификации таких РП - большая часть общей работы по управлению сложными долгосрочными проектами. Потому, основная мысль статьи - это необходимость учитывать при разработке таких проектов, именно о которой системе мотивации РП и других менеджеров проекта идет речь, какая система лучше и как сразу предвосхитить те конфликты, которые могут возникнуть на этой почве. Ведь никто не согласится получать доход через 10-15 лет после окупаемости проекта. А если это не случится никогда из-за операционных проблем? В строительстве важно уметь понимать о каком из данных типов мотивации идет речь для конкретного проекта, как правильно разбить проект на вехи и этапы мотивации, где и как отследить выполнение мотивационных задач!

Статья предлагается впервые, ранее нигде не печаталась.