В процессе реализации консалтинговых проектов БИСКИД, невольно появляется опыт внедрения корпоративных систем управления проектами (далее - КСУП) в самых разных компаниях – участниках инвестиционно-строительной деятельности. И несмотря на то, что мы постоянно и неоднократно пишем о необходимости понимания принципиальной разницы между КСУП Заказчика и КСУП подрядных компаний, Клиенты всех типов постоянно совершают одну и ту же ошибку. Видимо в силу шаблонности проектного обучения, они все предполагают, что внедрение эффективной КСУП – это некая стандартная профилактическая или защитная процедура, почти как прививка от гриппа. Потому её надо по-быстрому сделать, зафиксировать факт внедрения и работать дальше без риска заболеть. На практике, безусловно, такой подход не работает от слова «совсем». Зато в последствии, когда прививка не сработала, практически всегда появляется устойчивое мнение, что УП – это абсолютно бесполезная теория без практических перспектив.
Прежде всего, мы говорили о том, что эффективное управление проектами в любой организации – это не набор стандартных документов, а сбалансированная система портфельного менеджмента компании и факторов внешней среды, которая требует постоянной корректировки, как любой звук требует эквалайзера для настройки под конкретное помещение. Во-вторых, мы говорили о том, что в инвестиционно-строительной деятельности большое количество разных участников, которые в основном делятся на два типа – Процессно-сервисные и Проектно-ориентированные компании. И внедрение КСУП в них требует совершенно разной философии. В-третьих, часто внедрение КСУП у процессного Заказчика подразумевает управление любыми проектами и приходится тратить много времени, чтобы объяснить специфику управления строительными проектами. По сути всегда приходиться делать автономную Систему управления строительными проектами (СУСП) у процессно-сервисного Заказчика. В то же время, подрядчики, у которых весь бизнес опирается на имманентную систему управления портфелем строительных контрактов, начинают создавать какие-то надуманные системы управления внутренними проектами, например, обучения, продвижения, развития и т.п. При этом система управления собственно строительными контрактами отодвигается на второй-третий план и становится размытой.
Наконец, и у Заказчиков, и у Подрядчиков формируются холдинговые структуры, в которых надо однозначно утверждать приоритет внутрихолдингового проекта над внутриструктурными. То есть если девелоперский холдинг реализует проект строительства ЖК, то проект его дочернего проектного института по проектированию этого ЖК автоматически является вложенным. Но и этого руководители часто не видят и требуют выполнять в приоритете требования всех компаний 2-го и ниже уровней так же, как и требования бизнес-образующего проекта. И это все происходит на фоне полной разбалансировки контрактной модели управления проектом, а точнее – отсутствием управления как такового. Для более репрезентативного представления этих и иных различий, предлагаю ознакомительно пробежаться по двум проектам внедрения КСУП: один у сервисной компании по обслуживанию и аренде ОКС (Компания-1), другой – в генподрядной структуре (Компания-2). Обе компании стратегически пришли к пониманию того, что без комплексного подхода к системе управления проектами их рост остановился, что было очевидно. Почему они к этому пришли и какие различия в построении КСУП были учтены консалтинговой компанией в процессе выполнения ТЗ Заказчиков, мы опишем далее тезисно! Безусловно, мы не будем указывать названия компаний и их реальную ситуацию, но можно достаточно уверенно заявить, что проблемы и вопросы их развития достаточно типичны.
Компания-1 занимается сервисным обслуживанием ОКС различного типа в качестве т.н. коммерческого аналога управляющей компании, которая обслуживает не принадлежащие ей активы. Соответственно, ключевой доход компании - это стоимость услуг по содержанию и поддержанию ОКС в пригодном для сдачи в аренду и эксплуатации состоянии. Очевидно, что такой бизнес трудно назвать высокомаржинальным, даже при том, что коммерческие Заказчики готовы покрывать затраты в пределах разумного, включая и высокую маржу. Но даже их доброе отношение не дает возможности для развития в силу отсутствия даже минимальных резервов для внутренних инвестиций. Стратегия здесь может быть только одна – расширение зоны обслуживания и функционала обслуживания таких разнородных Заказчиков. По этой причине все взоры обратились на Отдел капитального строительства (Далее – ОКС), существующий в структуре, как некий отдел по подготовке договоров на ремонт, реконструкцию и выполняющий исключительно сервисную задачу по отношению к главной коммерческой функции – обслуживанию объектов недвижимости. В процессе разработки стратегии выяснилось, что простое увеличение портфеля обслуживания нисколько не принесет доходов, но резко увеличит объем рисков, т.к. при существующей системе ценообразования, привлекать квалифицированный персонал с приличной оплатой труда просто невозможно. А значит первое же ЧП приведет к штрафам и санкциям, которые невозможно покрыть никакой прибылью. Искать маржинальность можно только в строительном сервисе.
Именно из таких соображений Компания-1 разработала стратегию развития и пришла к необходимости внедрения КСУП, а точнее – СУСП, поскольку ранее проекты создания и изменения ОКС никак не управлялись априори. Все решения по строительным функциям шли через первых лиц компании, вплоть до решения о закупке мелких строительных материалов. Сотрудники ОКС, как обычные клерки, могли только обращаться с просьбами и служебными записками к топ-менеджерам о необходимости выполнить те или иные задачи с привлечением сторонних функциональных служб. И здесь появилось первое существенное отличие от КСУП в генподрядной структуре и от стандартных сводов знаний по управлению проектами. А точнее – необходимость описания портфеля проектов и, хотя бы простейшей, идентификации каждого нового проекта. Этот процесс был в дальнейшем введен в Положение об управлении строительными проектами (ПУСП), как первая часть составления Плана реализации проекта. После аудита компании, интервьюирования менеджмента, оценки базовых бизнес-процессов, выяснилось, что проекты могут быть разными и никакой системы управления существенными отличиями тоже никто не занимался (см. Рис.1).
Рис.1 Примерный результат идентификации и классификации строительных проектов в структуре сервисной компании.
В соответствие с Рис. №1 в портфеле были обнаружены следующие проекты:
а. Проекты номинального Заказчика-Застройщика. Это проекты строительства, капитального ремонта, реконструкции или иного реинжиниринга ОКС, находящихся в ведении сервисной компании, которые имеют назначенного пользователя по решению собственника. В обязанности сервисной компании входит осуществление функций Заказчика по поддержанию ОКС в пригодном для эксплуатации состоянии, с учетом планов капитального ремонта и реконструкций. Соответственно, такие проекты финансируются собственником, а средства переводятся номинальному Заказчику для выполнения таких работ по утвержденным сметам и проектам. Как любой иной Заказчик-Застройщик, Компания-1вправе осуществлять эту работу как собственной службой капитального строительства (СКС) в лице Отдела капитального строительства, так и привлекаемыми управляющими соисполнителями. Подвидом такого проекта может быть ситуация, когда ОКС передан в использование 3-м лицам по решению собственника с учетом их собственного содержания. При этом ответственность за ОКС в целом по доверенности так же несет сервисная Компания-1(Вариант 2 на схеме).
b. Проекты Технического Заказчика. Логичным развитием 2-го варианта, описанного в разделе А, является предоставление услуг технического Заказчика для строительства, капитального ремонта и реконструкции новых ОКС, принадлежащим третьим собственникам, но в сервисе которых заинтересована компания в будущем. При этом, у собственника нет собственной системы управления таким проектом по разным причинам, но есть группа проектов самой Компании-1, которая такую деятельность уже ведёт по причинам близкой локации и наличия персонала. Отказываться от таких доходных проектов нет смысла, т.к. это и способ сохранения компетенций для прочих проектов в точке нахождения. С другой стороны, сметная стоимость услуг ТЗ в таких проектах может быть достаточной, для развития прочих видов деятельности.
c. Проекты концессионного девелопмента (в т.ч. номинального). В случае наличия у собственников ОКС, у которых нет коммерческого использования, может складываться ситуация возникновения брошенного объекта. Логично, что такие сервисная компания может находить такие ОКС и получать возможность их коммерческого использования на условиях концессионного девелопмента. Концессионный девелопмент предполагает, что собственник хочет иметь в будущем пригодный для эксплуатации объект, в т.ч. пока законсервированный или полу-руинированный, оплатив за это девелоперу правом его коммерческой эксплуатации, например, в течение 15-20 лет. Девелопер привлекает инвестиции, находит архитектурно-дизайнерское решение (кроме объектов культурного наследия), проводит ПИР и СМР, вводит в эксплуатацию и на договоре временной эксплуатации возвращает себе инвестиции с нормой прибыли в течение согласованного времени. Компания-1 может выступать в качестве такого концессионного девелопера по интересным ОКС с обоснованием и бизнес-планом его развития. Желательно, при наличии плана получения выручки и нормы рентабельности. По аналогии с разделом А (см. Рис.1) может быть привлечена и модель временной аренды ОКС иных собственников. Эта модель сложнее (LRO – Lease, Rebuild, Operate), т.к. требует гарантированных платежей за аренду сторонним владельцам, но в пуле проектов по девелопменту ОКС такой сводный субпортфель имеет право на существование.
d. Проекты спекулятивного редевелопмента. Такие проекты являются логичным продолжением ситуации в проекте концессионного девелопмента, но в отсутствие понятного круга арендаторов. Чистый спекулятивный девелопмент – это бизнес по продаже вновь построенной недвижимости. Вряд ли собственник будет занимать новым строительством для продажи, но в случае наличия уже построенных ОКС, у которых нет рыночной ниши для арендного применения, возможно наилучшее решение о реализации ОКС. Если он был в состоянии консервации или был заброшен, то для его реализации потребуется провести работы по приведению его в пригодное для продажи состояние. Такой проект можно считать проектом спекулятивного редевелопмента, то есть переделки под цели продажи, даже если речь идет о продажной марже. Такой редевелопмент может носить и характер BTS-редевелопмента (Build-To-Suit), то есть трансформации ОКС под заказ конкретного покупателя.
Логично, что переход к портфелю, в котором доход от проекта может превысить даже годовой доход от сервиса пакета имеющихся активов, требует кардинального изменения не только КСУП, но и внутреннего операционного оборота в целом. А значит ОКС должен стать отделом управления проектами, а функциональные отделы должны научиться работать с руководителями таких проектов как с временными проектными заказчиками их компетенций. Не стоит упоминать, что даже план таких изменений вызвал жутчайший внутренний кризис в существующей структуре Компании-1. Дальнейшие шаги привели не только к пересмотру проектной структуры компании, но и к принципиальной переоценке места и роли Отдела управления строительными проектами (вместо Отдела капстроя) и созданию системной модели управления строительными проектами на основе накопленного опыта их реализации.
Рис.2 Развитие портфеля генподрядной компании всегда ведёт к развитию холдинговой структуры управления проектами.
Компания-2, в отличие от первого примера, столкнулась с проблемой роста портфеля, а не с идентификацией проектов как таковых. По сути, на старте внедрения КСУП проекты были однотипными – строительный генподряд с финансовыми и материальными ресурсами генподрядчика и 90% работ привлеченным субподрядом. Это давало выручки около миллиарда в год, но дальнейший рост был практически невозможен без существенного изменения подходов к управлению. Во-первых, стоимость проектов была заранее минимизирована Заказчиком, что отменяло надежды на рост маржинальности. Во-вторых, рост маржинальности могли обеспечить свои силы по ПИРам и собственные силы на стройплощадке, что невозможно сделать эффективно в рамках единого юридического лица. В-третьих, по факту генеральный директор единого юридического лица и был Руководителем всех проектов, т.к. даже таковых позиций не было в штатной структуре. А его ближайшие топ-менеджеры: главный инженер и директор по закупкам, выступали менеджерами по строительству и закупкам в каждом проекте. Начальник участка выступал как заместитель РП по строительству т.к. сам никаких решение по управлению проектом не принимал. Очевидно, что такая модель никакого роста уже не предполагала. В-четвертых, попытка выстроить КСУП в рамках основного контракт-держателя (см. Рис.2) без гармонизации КСУП с прочими юридическими лицами сразу привела к созданию очагов «внутреннего предпринимательства». Проектировщики требовали себе премий и зарплат, рабочие требовали загрузки по сдельной оплате и т.д. Общий результат мало кого интересовал.
Именно из таких соображений Компания-2 разработала стратегию развития и пришла к необходимости внедрения КСУП в рамках перспективной холдинговой структуры. В данном случае портфель проектов пришлось не идентифицировать, а просто расширять. В дополнение к классическому генподрядному строительному контракту появились контракты полу-комплексные (рабочая документация, строительство, поставки без технологии), проектно-строительные (полное строительное проектирование, генподряд. Пуско-наладка без поставки технологического оборудования и технологического проекта). Появился усеченный (отдельные титула в большом проекте Заказчика) и классический ЕРС-контракт. Гораздо сложнее складывалась ситуация с появлением работающих руководителей проекта и, вследствие этого, с делегированием им полномочий по управлению проектом (см. Рис.2). Изначально были допущены две крайности: создан ОКС (как место работы РП) и им переданы все полномочия, вплоть до выбора поставщиков и подрядчиков. В результате сложилась система проектов как микробизнесов РП, не думающих о финале проекта т.к. готовы уволиться в любой момент. По сути, РП стали аналогами гендиректора в качестве РП, что создало катастрофическую ситуацию во взаимодействии с функциональными топ-менеджерами и подразделениями. И, разумеется, ОКС в генподрядной компании, где все реализуют проект капитального строительства – это избыточная структура. После трансформации КСУП были приняты правильные решения о появлении директора по строительству (производству) как единого руководителя всех РП. РП стали иметь должности начальников и директоров обособленных подразделений на площадке или филиалов, и даже проектных юридических лиц. Их подчиненные в структуре получили свои места или на площадке (структура ОП или филиала), или в центральном офисе в отделе реализации проектов (ОРП). Для контроля над РП был создан производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который вел контроль исполнения поручения, графиков, заданий, протоколов и требовал их исполнения по сроку. Таким образом был найден баланс полномочий и прав как проектных, так и функциональных руководителей без разрушения сильной матричной структуры управления проектами в холдинге.
Как видно из этих примеров, задача создания эффективной цифровой КСУП решается не набором стандартных документов типа паспорта, устава, плана реализации, графиков, бюджетов, а точным стратегическим целеполаганием и эффективной динамикой портфеля. Понимая стратегию портфеля можно создать условия построения эффективной КСУП, после документарной обкатки которой можно будет перейти к цифровизации. Но никак не наоборот!
Статья написана в 2025 году. Ранее не печаталась!
Комментарии (0)