Очень часто современное представление об управлении бизнесом, испорченное мифами о цифровизации, формируется как набор статичных настроек, гарантирующих безусловную эффективность независимо от талантов или харизмы топ-менеджеров и собственников. Создал компанию по правилам, запустил типовую оргструктуру, описал типовые процессы, и она должна ехать и приносить доход без всяких отговорок. Конечно, так ничего не работает. Бизнес, как музыкальный инструмент надо настраивать, иногда годами, и идеала никогда не получится. Но самое неприятное заключается в том, что ровно в тот момент, когда бизнес-машина заработала как часы - ей пора меняться, иногда разворачиваться на 180 градусов. Потому поиск статичного идеала в настройке - это не цель регулярного менеджмента. Цель - создание такой системы управления, которую можно регулировать в зависимости от внешних рыночных колебаний, условий хозяйствования и инвестиционной обстановки.
Для эффективной работы любой компании, а тем более, проектно-ориентированного бизнеса, система управления должна работать как своеобразный бизнес-эквалайзер. То есть надо составить перечень зон управленческих решений, которые не работают в качестве 2-х-позиционного тумблера (Да или нет, включено или выключено), а присутствует некая квантовая специфика управленческого решения, предполагающая выбор некоего промежуточного состояния. И таких промежуточных решений может быть много, вплоть до того, что изменение становится не дискретным, а плавным, практически незаметным.
А теперь представьте, что в системе управления бизнесом, т.е. в таком бизнес-эквалайзере, таких плавающих управленческих зон десятки, если не больше. И эффективное состояние бизнеса - это правильные настройки сегодняшнего дня. Здесь точная аналогия работы эквалайзера, поскольку в каждом помещении надо настраивать звук отдельно, там свои стены, свои материалы, своя акустика, своя слышимость и т.п. Потому одна и та же красивая музыка требует качественной настройки под помещение. Так же и с бизнесом: изменились внешние условия - перенастраивайте бизнес-эквалайзер.
Безусловно, мы не сможем коротко обсудить десятки "настроек" такого бизнес-эквалайзера, даже для простой строительной компании. Но настроить понимание такого подхода на примере нескольких, наиболее важных и критических для эффективности бизнеса, "бегунков" мы попытаемся ниже и по порядку:
1. Настройка проектной ориентированности.
Как мы уже зафиксировали, Проектно-ориентированная деятельность – это такая коммерческая или предпринимательская деятельность, сводный финансовый результат которой напрямую зависит от экономической результативности управления каждым конкретным проектом. Логично, что в проектно-ориентированных инвестиционно-строительных компаниях, так или иначе присутствует проектное управление, того или иного уровня зрелости, той или иной степени формализации и автоматизации, а значит, присутствует понятие проектной команды.
Рис.1 Единство и связь управления проектами и управления процессами.
Но надо четко понимать, что нет компаний, в которой есть только или процессы, или проекты! Во всех компаниях есть и то, и другое. А если мы говорим о проектно ориентированном бизнесе, то в каждом проекте всегда есть устойчивые группы процессов управления проектом или портфелем, а значит и там есть процессы. Разница только в том, каким образом формируется финансовый результат и куда, на проект или продукт, относятся издержки управления компаниями. Таким образом, создавая новую строительную компанию или входя в новую должность в такой компании, топ-менеджер должен однозначно ощущать точку присутствия своего бизнеса на уровне проектной ориентированности (см. Рис.1).
2. Настройка уровня инжиниринга и производства.
Своеобразным развитием предыдущей концепции является управление дуализмом производственно-инжинирингового холдинга или группы. Здесь всегда имеется дисбаланс сбыта и производственной мощности, а потому многие подобные промышленные компании вынуждены переходить к инжиниринговым услугам. Найти "золотую середину" текущего рынка - это и есть задача топ-менеджмента и собственников.
Рис.2 Управление дуальным производственно-инжиниринговым холдингом.
Вопрос только в том, насколько глубоко развивать инжиниринговую компетенцию, которая нужна в случае сокращения продаж оборудования или спроса у потребителей в целом? Инжиниринг позволяет продавать то же оборудование (или даже стройматериалы, комплекты, узлы, пакеты), но с привязанным набором проектных, строительных и пуско-наладочных работ. Если покупатели сами готовы скупать - то инжиниринг сокращается, если начинается конкуренция по цене - надо расширять инжиниринговые сервисы (см. Рис.2).
3. Настройка баланса между девелопментом и генподрядом.
Эта настройка тоже отчасти аналогичная предыдущей, но она больше строительная, поскольку дуальный портфель имеет только строительные проекты. Подобный стратегический дуализм весьма полезен для обеспечения устойчивости строительного бизнеса в целом. Генподрядный блок, который может работать как на сторону, для внешних Заказчиков, так и на свои собственные девелоперские проекты, всегда имеет опору для развития и воспроизводства материально-технической базы.
Рис.3 Управление дуальным строительно-девелоперским холдингом.
Если в какой-то момент, девелопмент становится менее рентабельным, а внешний генподряд, наоборот, востребованным, то требование о сохранении собственной строительной функции выполняется из другой части портфеля (см. Рис.3). Если же девелопмент становится привлекательным, можно все свои силы перетянуть из генподряда в собственные проекты, тем самым не тратя время и средства на срочное привлечение внешнего субподряда с соответствующими рисками. Найти здесь эффективное состояние - так же задача управленцев и собственников.
4. Настройка предпочтительных компетенций в контрактах.
Это тоже принципиальный вопрос стратегического менеджмента портфеля строительной компании. С одной стороны, легко оставаться в моно-нишевой стратегии, когда ты умеешь забивать сваи и ничего другого для себя не ищешь. С другой, Заказчики хотят комплексной ответственности и спрос на инжиниринговые подрядные услуги будет только расти. Умеешь забивать или погружать сваи - делай к ним проекты, делай контроль, делай расчеты и т.п. инжиниринговые добавки к контрактам. По сути каждый контракт становится уникальным набором работ и услуг, которые могут обеспечивать конкурентную востребованность компании на рынке.
Рис.4 Управление наборами работ и услуг в контрактах.
При этом, при эффективном наблюдении за рынком, можно смещать свой портфельный "ползунок" как в сторону чисто подрядных работ, например, при существенном росте спроса и маржинальности. Так и в сторону консалтинговых, агентских или комплексно-инжиниринговых услуг при качественном росте спроса на такие услуги. Не иметь такой возможности - значит уничтожать бизнес собственными руками в перспективе. Формирование набора возможных контрактов - это возможность гибкого подхода к работе с Заказчиками и расширения продуктовой линейки в оказании услуг (см. Рис.4). Такой подход должен стать естественным для менеджмента крупных генподрядных структур.
5. Настройка приоритетных контрактных моделей.
Безусловно, контрактный инжиниринг не ограничивается рассуждения о возможном наборе работ и услуг, предлагаемых Заказчику. Вполне реально определиться и с ключевым подходом к формированию контрактного портфеля исходя из наличия ресурсов и компетенций в компании. Резерв ресурсов, как активных (на балансе), так и латентных (возможности собственников и инвесторов) определяет не только допустимый для контрактации объём ответственности за проект, но и его маржинальность. Доходность контракта напрямую коррелирует с уровнем ответственности, а значит переход к более сложным контрактам - объективный инструмент повышения рентабельности бизнеса в целом.
Рис.5 Выбор контрактной модели по объёму ответственности в проекте.
Выбор приоритетной контрактной модели, как для Заказчика, так и для Подрядчика - это констатация предельного уровня рентабельности. Если Заказчик больший объём работ выполняет собственными силами, сам управляет проектом, то рассчитывать на то, что он будет чрезмерно переплачивать прибыль внешним подрядчикам не стоит. Как видно из Рис.5, переход к комплексной контрактации с одной стороны, повышает и уровень требований к квалификации подрядчика, с другой - даёт шанс на привлечение т.н. "одноразовых" Заказчиков с уникальными проектами, которые готовы переплачивать за привлеченные инжиниринговые компетенции. Здесь "З" слева - это Заказчик, а "И" справа - это Исполнитель любого вида. В настоящей статье мы не будем акцентировать внимание на специфике каждой контрактной модели, но в рамках модели "радуги контрактов" FIDIC они вполне понятны.
6. Настройка контрактов по управлению проектом.
Примерно такой же подход, как был описан выше, может быть применён к контрактации по управлению строительным проектом в целом или его отдельными группами процессов. В каждую контрактную модель мы закладываем функцию и управления и заведомо предполагаем, что её часть постепенно, от контракта к контракту, делегируется Исполнителю. При этом, та часть, которая остаётся в ведении Заказчика так же может быть разделена между внутренней (инсорсинговой) службой капитального строительства и внешними, разовыми или экстра компетентными консультантами. Обычно такое разделение формализуется через специальные контракты с инженерами-консультантами, типа "Белой книги" FIDIC. В нашем случае, "бизнес-эквалайзер" как и регулирует объём и уровень привлечения внешних соисполнителей, вплоть до контракта на полное управление проектом (типа PMC или ЕРСМ).
Рис.6 Условное разделение задач по управлению проектом между Заказчиком и Консалтингом.
При этом мы должны понимать, что Заказчик можно и на 100% управлять проектом сам (см. Рис.6). На представленном рисунке представлен перечень контрактов, но степень разделения задач управления для каждого типа контракта показана условно. Здесь "СКС" слева - это Служба Капитального Строительства Заказчика, а "ИК" справа - это Инженер-Консультант по управлению проектом или его частью. Идея состоит в том, что чем более "пассивный" Заказчик по отношению к объёму ответственности в проекте, тем, вероятно, всё больше и больше роль управляющего инженера-консультанта, который, в условиях полной ответственности за качество, сроки, стоимость и мощность может трансформироваться в управляющую команду проектом (PMAR-контрактор под риск). Такой консультант представлен в крайне правой позиции на рисунке выше.
7. Настройка распределения объёмов работ.
О том, что никакой генподрядчик не должен и не будет выполнять все работы собственными силами на 100% сказано много. К сожалению, до сих пор есть государственные требования к строительным генподрядчикам о проценте работ, выполняемых собственными силами. С точки зрения эффективного менеджмента строительного бизнеса - это, несомненно, юридический абсурд. Генподрядчик сам должен решать в каком объёме ему целесообразно иметь собственные силы ибо это ресурс, не требующий трансфера прибыли. Но он же сам вправе решать когда ему выгоднее нанимать субподряд на стороне. А причине таких могу быть десятки, включая банальные, например, нехватка времени для набора собственного персонала.
Рис.7 Разделение работ между собственными силами и субподрядом.
Именно поэтому, экономически обоснованное распределение работ между собственными силами и субподрядом начинается с плана реализации конкретного проекта и анализа локальной ресурсной базы. Иногда легче и дешевле привлечь местный субподряд, чем везти через всю страну тысячи рабочих рук. С другой стороны, это разделение полезно для стратегического планирования портфеля и концентрации собственных ресурсов на интересующих компанию компетенциях, технологиях, машинах, оборудовании и вспомогательных производствах (см. Рис.7).
8. Настройка проектной функции.
Вопрос уровня зрелости проектной функции в той или иной строительной компании так же часто вызывает споры и вопросы. Некоторые менеджеры считают обязательным наличие не только Офисов реализации проектов, но и Проектного Офиса, как самостоятельного подразделения. Некоторые вообще не знают, в чем разница между ними? Напомним, Проектный Офис (ПО) - это всегда центр нормативно-методологической и контрольно-аналитической поддержки проектной деятельности. Это орган фиксации правил и проверки их выполнения, это законодательный орган проектной деятельности. Но Проектный Офис не всегда должен быть формализован как кабинет с людьми и компьютерами. Он может быть и аутсорсинговый, и виртуальный, и цифровой, и, безусловно, физический. Офис Управления Проектами (ОУП), как исполнительный орган проектной деятельности - всегда физический. Ведь без персонала невозможно достижение целей конкретного проекта в принципе.
Рис.8 Разделение проектного функционала в компании.
При этом надо осознавать, что ситуация, когда в компании есть только ПО возможна при условии, что это корпоративный центр с полномочиями по управлению проектами, как внешними юридическими лицами (см. Рис.8). С другой стороны, в правой крайности рисунка, могут быть компании, где ПО нет по умолчанию, в силу стандартизации его функций в рамках СМК. В центре, как обычно, все реальные компании, где есть, в той или иной степени важности, ПО, вплоть до одного топ-менеджера, и, ОУП, как департаменты, управления, отделы, филиалы и т.п. Очень часто ПО устанавливают общие правила для проектной деятельности, а узкую методологическую базу ведут сами ОУП, т.к. в них есть понимание технологической специфика того или иного строительства: нефтегазового, дорожного, энергетического или просто жилищно-коммунального.
9. Настройка проектного менеджмента.
В завершение этого, весьма незначительного по полноте, перечня возможных регулировок нашего "бизнес-эквалайзера", можно обсудить реальное функциональное наполнение функциональных топ-менеджеров проектными задачами. Хорошо известно, что, как руководитель, иногда перегруженный операционной деятельностью, функциональный лидер не готов и не способен еще и управлять проектами. Ну кроме тех, которые относятся к его профессиональной компетенции и, несомненно, зоне влияния на управленческие решение и управление финансовыми потоками. От таких проектов он никогда не откажется. Несмотря на это, кроме таких проектов, функциональному топу приходится бороться и со штабными функциями, т.е. функциями стратегического планирования, координирования и разработки направлений развития, изучения и исследования перспектив, мониторинга и анализа рынка и т.п., т.е. задач, которые не дают результата сегодня, но могут дать их завтра-послезавтра. Если топ-менеджер начинает специализироваться только на штабных задачах, он переходит в категорию советников (см. Рис.9).
Рис.9 Загрузка функционального менеджера операционными и штабными задачами.
Рис.11 Закон эффективности управления Малахова.
Очевидно, что эффективной моделью управления проектно-ориентированным строительным бизнесом будет структура с минимальным набором топ-менеджеров и гибким набором их полномочий, которые как раз и регулируются нашим "эквалайзером" в зависимости от ситуации на рынке, от результатов портфельного управления, от стратегии и ключевых целей собственников. Обобщить тему статьи как раз и можно сводной регулирующей матрицей, направленной на правильное восприятие зависимости загрузки менеджмента и его количества, а также - инструмента управления при тех или иных изменениях ситуации (см. Рис.11). А в проектно-ориентированном строительном бизнесе такие изменения - обычное и привычное состояние.
Статья предлагается первые. Могут быть внесены правки и добавления после публикации.
Добро пожаловать в БИСКИД!
БИСКИД - Тонкая Настройка Созидания!
Комментарии (0)