Контракт на Управление проектом - важная часть контрактного инжиниринга в строительстве.
В своё время, описывая управленческий эквалайзер строительной компании, мы отчасти коснулись специфики организации управления строительным проектом и впервые упомянули о необходимости не просто контрактного инжиниринга как важнейшей области знаний по управлению проектом, которой нет ни в одном своде знаний. Но там же было первое упоминание о том, что контрактное моделирование системы управления проекта в целом - это важнейшая часть контрактного инжиниринга как самостоятельной области знаний в УП.
К контрактации по управлению строительным проектом в целом или его отдельными группами процессов был применён примерно такой же подход, как и для классификации подрядных отношений между Заказчиком, Застройщиком или их компетентным представителем, т.е. тем же Техническим Заказчиком (или Управляющей компанией). В каждую контрактную модель мы закладываем функцию управления, и заведомо предполагаем, что её часть постепенно, от контракта к контракту, делегируется Исполнителю-подрядчику в том или ином объёме. При этом, та часть, которая остаётся в ведении Заказчика так же может быть разделена между внутренней (инсорсинговой) службой капитального строительства и внешними, разовыми или экстра компетентными инженерами-консультантами. Обычно такое разделение формализуется через специальные контракты с инженерами-консультантами, на примере "Белой книги" FIDIC. В нашем случае, "бизнес-эквалайзер" как и регулирует объём и уровень привлечения внешних соисполнителей, вплоть до контракта на полное управление проектом (типа PMC или ЕРСМ).
Рис.1 Показательный пример того, что объём привлекаемых консультантов может быть разный, как по услугам, так и по работам.
При этом мы должны понимать, что Заказчик может и на 100% управлять проектом сам (см. Рис.1). На представленном рисунке представлен перечень контрактов, но степень разделения задач управления для каждого типа контракта показана условно. Здесь "СКС" слева - это Служба Капитального Строительства Заказчика, а "ИК" справа - это Инженер-Консультант по управлению проектом или его частью. Идея состоит в том, что чем более "пассивный" Заказчик по отношению к объёму ответственности в проекте, тем, вероятно, всё больше и больше роль управляющего инженера-консультанта, который, в условиях полной ответственности за качество, сроки, стоимость и мощность может трансформироваться в управляющую команду проектом (PMAR-контрактор под риск). Такой консультант представлен в крайне правой позиции на рисунке выше.
Апогеем управляющего аутсорсинга является не только контракт Заказчика или инвестора на весь объём управления с риском под ключ, но и контракты т.н. BTS-девелопмента, как следующая ступень развития пассивности Заказчика по отношению к управлению строительством. Он может просто поставить условие продажи ему готового объекта капитального строительства, созданного в соответствие с ТЗ и верифицированным независимыми консультантами по приёмке.
В России, так или иначе, составить контракт на управление и делегирование полномочиями по управления многим Техническим Заказчикам не всегда удается качественно, поскольку в Градостроительном Кодексе все функции отданы техзаказчику по-умолчанию. А это не всегда целесообразно, обосновано и, разумеется, не всегда экономически мотивировано. Именно для такого сложного случая и предлагается т.н. Медицинская Аналогия.
Рис.2 Варианты лечения больного - лучшая аналогия для понимания контрактации Технического Заказчика!
Медицинская аналогия для Контрактации на Управление проектом в строительстве.
Для того чтобы проще понять всю красоту и всю гамму отношений между Заказчиками и нанятыми управляющими компаниями (Техническими Заказчиками или внешними управляющими проектными компаниями) по управлению строительным проектом, особенно неспециалистам строительной отрасли, мы (БИСКИД) используем т.н. "медицинскую аналогию" (см. Рис.2). Суть её в том, что если бы мы вместо фразы «Строительный проект» использовали в качестве цели слово «Здоровье», то его можно было бы получить только тремя путями:
1. Пациент, о здоровье которого идёт речь, находится в бессознательном состоянии, он ребёнок или животное. Иными словами, он не в состоянии управлять своим лечением, осуществлять координацию, выражать пожелания относительно результат лечения и т.д. В этом случае лечением занимается опытный сильный врач самостоятельно, периодически привлекая специалистов по направлениям в формате консилиума для более квалифицированного решения и распределения ответственности. Такая же ситуация и со строительством: если Заказчик настолько пассивен и непрофессионален, как бессознательный пациент, не может полноценно управлять проектом в целом, требуется сильный промежуточный игрок, способный самостоятельно решать локальные проблемы. И требования к такому игроку (как и к врачу) будут очень серьёзные, ибо решение о здоровье проекта принимает ОН! А не Заказчик! Очевидно, что именно такая модель закладывается всегда в т.н. Государственные Закупки. Но если в советские времена институт Государственного Заказчика профессионально справлялся в силу возможности привлечения самых квалифицированных специалистов, то в рыночных условиях такая модель не работает. И потому большая часть проваленных строительных проектов - это именно проекты государственного заказа.
2. Пациент находится в сознании, отлично понимает, как проблемы со здоровьем, так и пути их устранения, понимает конечное желаемое состояние своего здоровья. В этом случае он сам принимает решения из вариантов лечения, предлагаемых либо лечащим врачом, либо семейным доктором-терапевтом. Лечащий врач привлекает узких специалистов для консультаций и дает направления на обследование и лечение у них. Такая же ситуация может быть в строительстве, где в качестве управляющей компании используется сильный российский комплексный инженер-консультант с управлением проектированием, поставками и строительством (ЕРСМ), а для выполнения работ он сам привлекает местных подрядчиков и поставщиков, имея для управления все инструменты локального правового воздействия. На практике это может быть и консорциум консультантов по ФИДИК, и их субподряд под основным контрактором. В то же время, Заказчик вправе заключить с таким консультантом договор только на консалтинговое сопровождение, т.е. он ждёт полезных рекомендаций, советов, обоснованных технических, стоимостных и ресурсных предложений. Но решение в конце все равно принимает только сам. Третий вариант отношений здесь - это наличие и самостоятельных решений в одной части проекта, и наличие приглашенного доктора в другой, где сам Заказчик не имеет должной квалификации. Такие симбиотические подходы здесь наиболее популярны и востребованы.
3. Пациент – сам профессиональный врач, имеет соответствующую подготовку по управлению собственным лечением и понимает, какие проблемы каким инструментарием надо решать. Он сам понимает, когда и каких узких специалистов надо привлекать, понимает, что они ему рекомендуют и сам принимает решение после анализа альтернативных вариантов. Если такую ситуацию перенести на строительство, это означает, что Заказчик самостоятельно управляет проектом совей службой капитального строительства, привлекая по потребности, как иностранные, так и российские консалтинговые компании на субподряд по узким направлениям. Очевидно, что в данном случае речь идёт об активном управляющем Застройщике, который имеет сильную Службу капитального строительства (т.е. инсорсингового технического заказчика) и если привлекает сторонних консультантов, то в редких случаях и услугах, где ему компетенция просто не нужна в постоянном режиме.
Вот так понял, какой ты пациент и какой тебе нужен врач - договор готов!
Статья предлагается впервые.
Статья может быть дополнена и откорректирована.
БИСКИД - Тонкая Настройка Созидания!
Добро пожаловать в БИСКИД!
Комментарии (0)