Собственные трудовые ресурсы и производственные мощности, а именно, рабочие и строительная техника, т.е. всё то, что мы обычно называем собственными силами, постепенно становятся критериальным фактором успеха генподрядной строительной компании. Почему так происходит? Во-первых, участие в госзакупках чаще всего предполагает требование к участникам конкурса о выполнении части работ собственными силами. Насколько это оправдано и целесообразно? – вопрос риторический, но такова правовая практика. Во-вторых, собственные силы не требуют передачи части сметной прибыли на строну, а потому в госконтрактах – это единственный способ сделать проект чуть более рентабельным. Ведь в коммерческих проектах всегда можно попросить маржинальную прибыль генподрядчика сверх обычного ССР (Сводного Сметного Расчета). И многие коммерческие Заказчики понимают эту необходимость и идут навстречу. В-третьих, контроль за наиболее ответственными и компетентно-образующими видами работ, т.е. такими, которые и делают услуги генподрядчика привлекательными и конкурентоспособными. Таким видом работ может быть и собственное проектирование в том числе.
С другой стороны, все генподрядные компании находятся в ситуации спорной, поскольку считают своей главной компетенцией – управление строительным производством на площадке, где присутствует большой набор самых разных видов работ. И иметь все виды собственных сил для разных видов работ внутри одной компании – просто абсурдная стратегия для генподрядчика. Управлять стройкой посредством выбора и распределения работ между специализированным субподрядчиками – это и есть их главная компетенций, за которую Заказчики готовы платить отдельно.
Как при этом совместить плюсы от наличия собственных сил и минусы от их большого числа, как найти инструменты поиска оптимальной контрактной модели собственных сил – это и есть искомая цель данной статьи. Для этого стоит начать сначала, то есть поговорить о специфике генподрядных строительных компаний в целом.
Как известно, в целом все компании строительного проектно-ориентированного бизнеса можно разделить по объёму ответственности в проекте перед Заказчиком на простые подрядные и генподрядные. Подрядные или узкопрофильные компании специализируются, чаще всего, на какой-то одной строительной компетенции, несут ответственность за качество выполненных работ, которые выполняются без привлечения сторонней рабочей силы и субподрядчиков. Логично, что такие компании не связаны с созданием уникального интеллектуального продукта, а выполняют свои работы в рамках стандартных квалификаций рабочих и специалистов строительного производства.
Принципиальным отличием генподрядных компаний от простых подрядных является их право привлечения соисполнителей всех уровней и компетенций без передачи ответственности за качество представляемых услуг и выполняемых работ. Генподрядные компании, в свою очередь, делятся на компании строительного генподряда и комплексные генподрядные компании, главным отличием которых является состав инжиниринговых работ и услуг (Scope of engineering services), формализованного в Предмете договора. Ключевым отличием строительных генподрядных компаний от комплексных как раз и является набор работ. В первом случае он предполагает весь объем работ, связанный с выполнением, управлением и организацией строительно-монтажных работ (т.н. Construction Management), в т.ч. подготовительные работы, площадочные работы и создание временной инфраструктуры стройплощадки, развитие стройгенплана, эксплуатация стройплощадки и ВЗиС (Site Operation), обеспечение строительной площадки энергоресурсами и расходными оборотными материалами, организация взаимодействия субподрядчиков и сторонних исполнителей на площадке, обеспечение безопасности, качества работ, эффективной организации строительного производства с многосторонним управлением большим числом субподрядчиков и т.д. Чаще всего в строительный генподряд входят работы по разработке рабочей документации, по исполнительной документации генплана, по поставке основного набора типовых и стандартных строительных материалов и конструкций, типового инженерного оборудования широкой номенклатуры, инертных материалов и расходных энергосред.
Специфичным форматом комплексных генподрядных компаний является наличие в наборе работ большого количества различных видов работ и услуг, а не только строительных (ЕРС, ЕРСМ, РМС, EPS и т.п. компании). Чаще всего входят услуги по проектированию (разного уровня и этапности), например, это может и технологическое, и базовое, и рабочее, и ландшафтное, и процессное и т.п. виды проектных работ. Если контракт предполагает все виды проектных работ, то обычно такой договор называется договором комплексного инжиниринга. Также входят услуги по поставке оборудования, как основного, так и вспомогательного, услуги по изысканиям, конструированию, если необходимо – НИОКР по разработке решений, исследования и анализ данных, пуско-наладочные работы и работы по выведению на проектную мощность, тестирование и опробование сложных систем и много другое. Очевидно, что комплексный генподрядчик, в отличие от строительного генподрядчика, может иметь в качестве субподрядных соисполнителей и субпроектировщиков, и субпоставщиков с большим количеством уровне, и специализированных инженеров-консультантов по эксклюзивным компетенциям и многих других соисполнителей различных направлений и квалификаций, включая образовательные и научные учреждения.
Объединяющим критерием всех генподрядных компаний является необходимость формировать и развивать специфические интеллектуальные компетенции по организации и диспетчеризации взаимодействия многочисленных соучастников строительного процесса, по формированию эффективного документооборота и коммуникаций между исполнителями и Заказчиками, по умению эффективно планировать сроки и бюджеты, графики движения рабочей силы и техники, организовать коллективное безопасное производство в соответствие с презумпцией ответственности за все виды работ. Таким образом, можно сделать единственно возможный вывод: Все генподрядные строительные компании, как строительные, так и комплексные, так или иначе, заняты предоставлением инженерно-управленческих услуг по организации, планированию, контролю и сопровождению строительного проекта, обязаны иметь высококвалифицированный инженерный персонал, гарантирующий качественное производство работ для Заказчика и будущую эксплуатационную надежность По этой причине их, чаще всего, и называют инжиниринговыми, что в полной мере соответствует и мировой практике, но с даже более жесткой терминологией: именно инжиниринговые компании никто не называет или строительными, или генподрядными – достаточно просто сказать, что та или иная компания – ИНЖИНИРИНГОВАЯ, все по-умолчанию понимают, что речь идет о серьёзной инженерно-строительной корпорации или холдинге, выполняющих в проектах весь спектр работ, от идеи, до вывода из эксплуатации, и управляющие подобными проектами.
Теперь можно обсудить конкретику деятельности генподрядных строительных компаний с точки зрения наличия или отсутствия собственных сил! Ни в одной стране мира, в т.ч. и в России не предъявляется никаких требований к ресурсам и машинно-инструментальному наполнению генподрядных строительных компаний, а также к объёму привлекаемых сторонних субподрядных соисполнителей. То есть генподрядная компания вправе вообще быть компанией «генподрядного транзита», т.е. не иметь никаких собственных сил априори. Первой причиной такого подхода является т.н. правило «Презумпции компетентности Исполнителя», то есть все заранее осведомлены, что любая компания, признанная инжиниринговой, обязана, по-умолчанию, быть намного компетентней всех остальных участников процесса и потому несет ответственность за любой некачественное решение, в том числе и за решения из будущего. Она должна не только знать лучший мировой опыт, но и предвосхищать возможность изменения требований, стандартов, норм и иных ограничений в будущем, чтобы предложить Заказчику наилучший набор эффективных решений, как технико-технологических, так и организационно-экономических. Вторая причина – ограничение конкуренции, поскольку благодаря таким требованиям могут сформироваться договорные альянсы, в которых требования по наполненности выполняет только своя компания. Третья причина – организационная. Не обязана и не должна ни одна инжиниринговая компания иметь полный набор ресурсов на момент заключения договора, требующих существенных инвестиционных вливаний, без гарантии возврата инвестиций. Требование Заказчика приобрести какие-то технологии или оборудование может быть интерпретировано, как преднамеренное ухудшение финансового состояния генподрядчика путем введения его в заблуждение относительно гарантированной победы при их наличии. А это уже не допускается в принципе. Генподрядная строительная компания должна уметь убедительно доказать, что она сможет реализовать проект в любом случае без ограничивающих её требований, благодаря наличию систем управления проектами, знаниями и компетенциями.
Набор материально-технических, кадровых или интеллектуальных ресурсов генподрядной строительной компании не определяется требованиями законодательства или Заказчика, а формируется исключительно исходя из стратегии текущего и перспективного портфеля. Можно сказать, что, исходя из стратегии развития портфеля проектов, руководство компаний принимает решение как об объеме и квалификации постоянного персонала компании, постоянных ресурсов и активов, так и методике привлечения временных внешних соисполнителей и стратегии субподрядной контрактации (инжиниринг контрактной модели для каждого проекта). Вместе с тем, есть несколько характерных признаков профессиональных инжиниринговых компаний, которые, по-умолчанию, признаются таковыми только по факту наличия этих характерных показателей. Современная инжиниринговая компания имеет:
1. Развитию автоматизированную КСУП – Корпоративную систему управления проектами, чаще всего сформированную на основе сертифицированного программного продукта (или их совокупности), работающую на основе внутренней корпоративной нормативной-методологической документации по управлению проектами и обученного подготовленного персонала, способного работать в рамках КСУП.
2. Многоуровневый диверсифицированный портфель проектов (как в продуктовом плане, так и географическая дивизионализация, так и в клиентской диверсификации, то есть проекты не одного Заказчика). Для реализации всех требований заказчиков и удовлетворения требований к контрактам инжиниринговая компания имеет профессиональный проектный офис, как центр нормативно-методологической и контрольно-аналитической поддержки проектной деятельности. Он же, то есть офис управления проектами обеспечивает поддержку системы управления знаниями проектной деятельности.
3. Инжиниринговая компания имеет выраженный центр стратегического управления портфелем проектов, предполагающего наличие не только нормативно-методологической базы системы управления портфелем, но и систему управления интеллектуальными активами, систему оценочных показателей соответствия проектов портфельной стратегии и инструментов управления ими.
4. Финансовая независимость от Заказчика и возможность свободного привлечения финансовых ресурсов для реализации проектов любого масштаба без участия Заказчика. Наличие многоуровневой системы финансового резервирования и договоренностей с финансовыми институтами о возможности привлечения финансирования с гарантированным залоговым обеспечением.
5. Конкурентное преимущество, гарантированно обеспечивающее возможность победы в комплексных генподрядных контрактах в силу объективного превосходства над конкурентами. Конкурентное преимущество такой компании может быть даже таким, как возможность привлечения финансовых ресурсов как крупного корпоративного образования и способность закрывать все возникающие вопросы технико-технологического плана с будущей эксплуатационной службой. Сегодня многие Заказчики не прочь выстраивать отношения с финансово-независимыми инжиниринговыми холдингами и объединениями.
Портфель проектов любой инжиниринговой компании, может и иногда, должен, включать проекты и контракты совершенно разного типа, как комплексные генподрядные, так и строительные генподрядные, так и просто подрядные, проектные или консалтинговые, а также проекты девелоперские, контракты на услуги по нормативно-методологическому, технологическому и контрольно-надзорному сопровождению, в т.ч. на услуги технического надзора, клиентского супервайзинга или экспертного аналитика. Такая диверсификация связана с т.н. «портфельной рассинхронизацией компетенций», что, простыми словами, выглядит как невозможность синхронной поточной загрузки всех подразделений одновременно. Например, если проектировщики делают свою работу за год, строители делают свою работу за три года, и в эти три года проектировщики ведут только авторский надзор, то что делать остальным проектировщикам? Их надо временно загружать или увольнять. Это и есть т.н. рассинхронизация компетенций, а соответственно портфель инжиниринговой компании может содержать набор совершенно разных проектов, даже таких, которые не кажутся инжиниринговыми в чистом виде.
Надо заметить, что у комплексного проектного генподрядчики могут быть не только субподрядчики – непосредственные исполнители работ, но и субгенподрядчики! Термин «Субгенподрядный договор» подразумевает, что контрактная модель проекта имеет многоуровневую архитектуру и на каждом следующем уровне есть потребность в своем, то ли комплексном, то ли строительном, генподрядчике, например, по титулам и географически разделённым объектам. Могут появиться еще субгенподрядчики по видам СМР: субгенподрядчик на площадке, субгенподрядчик по технологии пуско-наладке, субгенподрядчик по отдельному типу оборудования. Таких субгенподрядчиков можно назвать специализированными, но уже на этом уровне такие субгенподрядчики могут быть комплексными, то есть делать весь спектр работ: и проектирование, и поставку, и СМР, и ПНР. Например, если титульному подрядчику надо построить куст железнодорожных путей сооружений в объеме его технологического титула, в которых он не специалист, то проще нанять специализированного железнодорожного ЕРС-генподрядчика, который и спроектирует, и согласует, и закомплектует, и построит эти пути. Очевидно, что только у последнего субгенподрядчика появляются простые строительные субподрядчики, а также отдельные бригады и специалисты по найму для выполнения конкретных работ. Цепочки из 3-5 и более субгенподрядчиков – обычная практика для крупных высокобюджетных строек, поскольку объективно ни один генподрядчик не в состоянии держать у себя огромный пул ресурсов. Это специфика строительной отрасли. Все это «матрёшечные» т.е. вложенные друг в друга субгенподрядчики также будут инжиниринговыми, т.к. отвечают за свой набор интеллектуальных проектных решений по организации производства работ. Таким образом, заключение субгенподрядных договоров, как строительных, так и комплексных – объективная практика современного инжиниринга, в т.ч. как часть контрактного инжиниринга корневого Генподрядчика.
По этой причине наиболее распространенной практикой реализации крупных ИСП является привлечение инжиниринговыми компаниями, выступающими Генподрядчиками или Субгенподрядчиками субподрядных нишевых или линейных организаций, имеющих необходимую строительную технику, строительное оборудование, штат рабочих строительных специальностей. Эта практика является общепринятой не только в силу специфики строительной отрасли, уникальности многих строительных проектов, в силу масштабности проектов, но и в силу здравых экономических решений эффективного менеджмента. Сама по себе установка, что генподрядная компания должна выполнять максимальный объём работ собственными силами чревата банкротством предприятия как опасное управленческое решение. Соотношение между собственными силами и привлекаемым субподрядом является творческим управленческим решением, основанным на весьма жестких экономических и стратегических выкладках. В России, в силу императивности госзакупок, по-прежнему сохраняется предубеждение, что, чем больше генподрядчик делает собственными силами, тем он надежней и профессиональнее. Это заблуждение привело к банкротству большое количество генподрядчиков и сегодня практически свело на нет профессиональный слой генподрядчиков в строительстве. Какие причины могут быть, чтобы предпочесть внешний субподряд по отношению к собственным силам? Давайте посмотрим только некоторые:
1. Данная работа разовая или единичная, редкая для портфеля генподрядчика, данная компетенция ему не нужна и имеет широкий выбор на рынке – лучше сделать внешним субподрядчиком;
2. Данная работа может и находится в планах развития компетенций собственных сил, но для их создания требуется время и ресурсы, а работу надо сделать сейчас – лучше отдать на субподряд;
3. Субподрядчик готов работать за счет собственных оборотных средств и привлечь финансирование – облегчение бюджета финансирования;
4. Субподрядчик имеет дорогое оборудование, машины или механизмы, покупка которых сейчас не гарантирует его загрузку в будущем, хотя компетенция интересна – лучше привлечь субподрядчика;
5. Субподрядчик уже находится на месте строительства и даже на стройплощадке, а переброска собственных сил, даже если они есть и упакованы инструментально, потребует дорого мобилизации и потери средств – лучше привлечь субподрядчика;
6. Старт-ап-субподрядчик. Предполагается, что данные компетенции планируется развить, но лучше их перенять или даже переманить персонал у профессионала, он привлекается в проект и постепенно на его основе создаются собственные силы;
7. Финишный субподрядчик. Проект завершился, но остался небольшой объем работ, ради которого не стоит оставлять на площадке собственные силы. Лучше привлечь местного сервисного подрядчика, пусть он завершает мелочи;
8. Субподрядчик является подразделением Заказчика и тем самым гарантирует нормальную работу с Заказчиком, оплату и приёмку объёмов- стоить привлечь субподрядчика и др.
И это только несколько примеров. Ключевым отличием российского подхода к нормированию собственных сил от мировой практики контрактации является полная индифферентность Заказчика к типу привлекаемой рабочей и технической силы. Для западного Заказчика нет никакой разницы, где и как конкретный рабочий получает зарплату, какие у него условия быта. Он всех работников субподрядчиков всех уровней считает автоматически работниками генерального подрядчика и потому их не утверждает.
Как же найти строительным генподрядчикам наиболее оптимальное соотношение собственных сил и внешнего субподряда при том, чтобы сохранялась, и операционная эффективность и не происходило машинное погружение в производственные активы без гарантированной их загрузки? Какие сегодня можно использовать решения и инструменты? В общем случае постараемся тезисно ответить на эти вопросы:
1. Генподрядная строительная компания может иметь т.н. «демпефрный» объем собственных сил, обычно небольшой, до 50 рабочих и 10-15 единиц техники, для следующих целей:
a. Старт проекта на площадке. До того, как появятся контрактные субподрядчики, есть много мелкой работы для выхода, мобилизации и обустройства. Для этого небольшие собственные силы всегда нужны. Так же, как и для закрытия площадки.
b. Перехват работ у уходящего субподрядчика, консервирование и подготовка фронта при смене исполнителя. Такое тоже часто бывает, в том числе по причине неэффективности выбранного субподрядчика.
c. Подготовительные работы для выхода субподрядчика, по работам, по которым еще идут конкурсные процедуры. Вплоть до того, что начинается часть работ и потом передается стройготовность для следующего вида работ.
d. Обслуживание стройгенплана в процессе реализации проекта, перенос и устройство временных дорого, ВЗиСов, обустройство точек подключения, площадок складирования, очистка от снега и мусора, ГСМ, ВЖК и т.п.
2. Генподрядная компания может иметь т.н. «компетентный» объем собственных сил, обеспечивающий её привлекательность. Например, это могут быть специалисты по земляным работам, по дорогам и трубопроводам, по бетонированию и монолиту, по инженерным сетям или по технологиям. По такой узкой компетенции легче держать и специализированный персонал, и технику, а также легче планировать его загрузку, в т.ч. на проектах для третьих групп лиц. Но гораздо выгоднее иметь собственные силы по сервису и обслуживанию активов типа вагон-городки, парки техники и т.п. обслуживающие стройплощадки, т.к. такие активы работают постоянно в т.ч. как арендные для прочих внешних соисполнителей.
3. Поскольку, так или иначе, держать собственные силы в полном объеме работ бессмысленно и неэффективно, то можно перейти к современному методу промежуточного формата собственных сил, а именно – создание группы ИП-партнёров. ИП-партнёр – это такой индивидуальный предприниматель, который постоянно работает с генподрядчиком, но вправе работать и на сторону, когда у него работы нет. Что даёт такой формат?
a. По рамочному соглашению о сотрудничестве ИП-партнёр обязуется работать на площадке в брендовой спецодежде генподрядчика, проходит у него инструктажи по ТБ, обучается, если надо, обеспечивается иными средствами поддержки, но только пока работает на проекте генподрядчика.
b. Генподрядчик на основании дополнительных соглашений или оферт-заявок запрашивает у ИП-партнёра необходимую рабочую силу и управляет ей собственными строительными менеджерами на площадке, оплачивает по графику, в т.ч. как собственным рабочим зарплату и аванс. Следит за налоговыми платежами ИП, особенно если речь идет о казначейском сопровождении проекта.
c. По графику работ Генподрядчик вправе попросить привлечь больше рабочих, в т.ч. с помощью собственных кадровых служб и ИП-партнёр обязуется их принять к себе на работу. Закрытие работ может идти как по повременной модели для собственных сил (за человеко-час с учетом стоимости услуг самого ИП), так и на сдельной основе, но при выполнении графика.
d. ИП-партнёр вправе, когда нет для него работ, уменьшить или сократить штат своего ИП, и работать вне соглашения по своему усмотрению, но обязан сразу выйти на работу, когда требуется генподрядчику с мобилизацией необходимого числа рабочих.
e. Генподрядчик обязуется предоставлять необходимые материалы и технику, штабы и ВЖК на площадке, обеспечивать питание и временное проживание при необходимости, но не берет в штат рабочих по-умолчанию и иные подобные условия.
f. Что такое сотрудничество дает ИП-партнёрам? Во-первых, предсказуемый портфель работ на обозримой перспективе, а не рваный поток непредсказуемых заказчиков. Во-вторых, гарантированный, пусть не большой, но доход для костяка ИП-коллектива. В-третьих, возможность брендового и имиджевого присоединения к сильным генподрядным структурам и их проектам.
Очевидно, что вышеперечисленный инструмент создания сети ИП-партнерств требует конкретизации для каждого генподрядчика, но принципиально можно заметить, что многие генподрядчики так и работают. Пусть даже не столь формализовано, как это предлагается в статье. Здесь не должно быть ассоциаций с контрактами Аутстаффинга, поскольку ИП всё-таки отвечает за пакет ИРД для совей юридического лица. И несет ответственность за дисциплину, отбор специалистов, расчеты с ними, за качество работ. В отличие от аутстаффера, который сам не выполняет работ, ИП работает самостоятельно и на других Заказчиков, в т.ч. по классическим подрядным договорам. Тем самым он сохраняет узкую специализацию и экспертизу. Задача состоит в том, что перевести работу с ИП-партнёрами на более системный уровень, сделать её результативность планируемой, аналитичной и предсказуемой. Разумно, если создать ряд ИП-партнёров по видам работ или по регионам: ИП по бетону, ИП по сетям водоснабжения и отведения, ИП по электрике и силовым кабелям, ИП по КИПиА, ИП по благоустройству или по транспортной логистике. С одной стороны, Генподрядчик освобождается от затратного социального содержания рабочих внутри компании, от их управленческого сервиса (который делает их услуги дороже, чем возможная прибыль), но получает гибкий инструмент быстрого вовлечения рабочих в свой проект на условиях собственных сил. Это может стать очень эффективным инструментом.
Статья написана в 2025 году.
Комментарии (0)