В своё время, обсуждая специфику реализации проектов в проектно-ориентированном бизнесе, мы, собственно, и акцентировали внимание именно на понятии проектно-ориентированного бизнеса (далее - ПОБ), по той простой причине, что к нему относится вся строительная отрасль (см. Рис.1). И дел вовсе не в том, что методической основой построения проектной структуры строительной компании является проектное управление. Скорее это разделение связано не столько с характером производства строительного бизнеса, сколько с экономической моделью бизнеса компаний подобного рода.
В принципе существуют области деятельности, где реализация проектов – бизнес образующий вид организации работ. Например, та же строительная отрасль, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и др. Именно компании, в которых основные процессы планируются и осуществляются на проектной основе, называют проектно-ориентированными организациями. К проектно-ориентированным производствам так же относятся: тяжелое машиностроение, нефтегазовые проекты, авиационно-космическая промышленность, энергетика, судостроение и иное капитальное строительство.
Рис.1 Онтология понятия Проектно-Ориентированный Бизнес в строительстве.
Таким образом, можно констатировать, что Проектно-ориентированная деятельность – это такая коммерческая или предпринимательская деятельность, сводный финансовый результат которой напрямую зависит от экономической результативности управления каждым конкретным проектом. Логично, что в проектно-ориентированных инвестиционно-строительных компаниях, так или иначе присутствует проектное управление, того или иного уровня зрелости, той или иной степени формализации и автоматизации, а значит, присутствует понятие проектной команды. Структурно каждая проектная команда имеет дуальную конфигурацию, т.е. имеет в себе часть функционального персонала центрального или головного офиса, работающего в проектной команде по приказу, но постоянно относящегося к своему отделу или департаменту (см. Рис.2), где РП – руководитель проекта. И вторая часть проектной команды – команда именно этого проекта (линейная группа), которая имеет перспективу покинуть компанию по завершении проекта. Таким образом, функциональные подразделения содержат в себе как персонал, временно приписанный к проектам, так и персонал, работающий вне проектов.
Рис.2 Типовая модель проектной команды в компаниях ПОБ.
Таким образом, сами проекты и портфели проектов становятся средством формирования и контроля исполнения стратегии перманентной реструктуризации компании, в зависимости от направления дальнейшего развития и тенденций на рынке. Структуры, как правило, меняются вместе с портфелями в результате воздействия одного или нескольких из следующих стратегических факторов, например, требования рынка, стратегические возможности собственников, аффилированность Заказчика, технический прогресс и инновации, законодательные требования, вопросы управления рисками и другие аспекты.
Но, безусловно, проектное управление присутствует в любой компании, независимо от желания руководителей иметь его или не иметь, в том числе и в компаниях процессно-ориентированного бизнеса (см. Рис.3). Отчасти основные различия между ПОБ и процессными компаниями уже обсуждались и нашли своё отражение в литературе.
Для того чтобы понять, чем процессно-ориентированный бизнес отличается от проектно-ориентированного, достаточно вернуться к представленным выше дефинициям проекта и процесса, с точки зрения повторяемости и уникальности. Управление трансформацией ресурсов в уникальные продукты требует наличия специальной системы управления проектами. Управление трансформацией ресурсов в повторяющиеся продукты, т.е. процессная деятельность, сама по себе должна иметь встроенную систему управления процессом. В процессно-ориентированном бизнесе финансовый результат не базируется на успешном завершении каждого проекта, а является производной от объема, качества и производительности производства основной продукции в целом. Проектная активность в процессно-ориентированном бизнесе – это, чаще всего, проекты развития, проекты ремонта и реконструкции, проекты расширения, переоснастки или перевооружения, то есть разовые нерегулярные или циклические проекты, результат которых не приносит компании выручку или прибыль напрямую. Таким образом, если для процессно-ориентированных компаний само внедрение УП является также инвестиционным проектом, который надо обосновать, то для Проектно-ориентированных компаний и структур – это вопрос эффективной организации основной деятельности, генерирующей прибыль.
Рис.3 Единство и связь управления проектами и управления процессами.
Но, к сожалению, для многих апологетов проектного менеджмента данные соображения не являются достаточными для осознания существенной разницы в построении корпоративных систем управления в различных видах бизнеса. Они по-прежнему относятся к управлению проектом как к абсолютно идентичному процессу для любой отрасли или компании.
Для того, чтобы показать эту существенную разницу, мы используем классический баланс строительного проекта генподрядной компании, но исключительно в репрезентативных целях. Такие же рассуждения применимы для любых строительных компаний, как для девелоперов, так и для проектировщиков, поставщиков или консультантов. Продемонстрировать эту разницу в бюджете проекта можно в 2 шага, по мере анализа которых выявляются существенные отличия в подходах к планированию и реализации проектов в ПОБ или в процессных компаниях:
1. Первый шаг - это сравнение бюджетов строительного проекта (инжинирингового, рис.1) в ПОБ и разового, неповторяющегося инвестиционно-строительного проекта в како-либо процессной компании (см. Рис.4). Что мы здесь видим? Во-первых, очевидно, что для реализации собственного проекта в процессной компании нет никакой необходимости в переносе затрат головного офиса на бюджета такого разового проекта. Затраты головного офиса как часть постоянных издержек уже заложены в себестоимость основной продаваемой продукции и их эффективное покрытие - это, скорее, результат эффективного операционного анализа, нежели управления отдельным, иногда редким, проектом.
Рис.4 Бюджет строительного проекта в ПОБ vs бюджет разового строительного проекта в Процессной компании.
Если в портфеле ПОБ каждый проект должен нести в себе издержки содержания аппарата управления, корпоративных центров затрат, то в процессном бизнесе отнесение таких затрат на какой-то разовый проект расширения, например, строительство нового цеха, было бы просто абсурдом. При этом необходимо акцентировать внимание на том, что затраты на управление таким разовым проектом вполне себе существуют, они остаются частью структуры бюджета проекта и не переносятся на общие постоянные административно-хозяйственные статьи т.к. носят проектный единовременный характер. Это аспект как раз объединяет строительные проекты процессных компаний и инжиниринговые проекты в ПОБ.
2. Второй шаг - это сравнение бюджетов разового инвестиционно-строительного проекта расширения и проекта поддержания процессов (развития, рис.2) в одной процессной компании (см. Рис.5). Здесь ситуация усугубляется тем, что проекты поддержания основных и вспомогательных производственных процессов не носят тотальный масштабный характер и для управления ими достаточно существующего операционного персонала компании. Скажем, проект перевооружения какого-то процесса, связанный со сменой оборудования, его переналадкой, переоснащением, чаще всего не требует создания отдельной проектной команды из привлеченных на срочной основе специалистов или экспертов-аутсорсеров. Команда проекта утверждается приказом директора и состоит из специалистов технических и функциональных служб на кратковременной основе и без отвлечения от основных операционных обязанностей.
Рис.5 Бюджет разового строительного проекта vs бюджет повторяющегося проекта в Процессной компании.
Таким образом, из бюджета проекта исключаются и затраты на создание, содержание и последующую демобилизацию проектной команды в принципе. Да, конечно отдельные узкие специалисты, эксперты и консультанты, как физлица, так и компании, могут быть привлечены и для такого проекта, но эти затраты не формируют самостоятельного ядра бюджета команды проекта, которая, чаще всего, является базой для мотивации руководителя проекта (РП).
Объединяет такие проекты вопрос отношения к прибыли! Если для внешнего инжинирингового подрядчика прибыль придётся учитывать, то в рамках бюджета собственного проекта такая прибыль - лишь часть затрат на покупку материалов и услуг. А прибыль самой процессной компании - это прибыль с продаж основной продукции. В этом отношении структура бюджета еще раз корректируется в зависимости от конечной цели того или инвестиционно-строительного проекта. Главное же ключевое отличие - это как раз структура бюджета проектов в ПОБ и процессных компаниях.
Статья публикуется впервые, могут быть внесены правки!
Комментарии (0)