Особенности операционного анализа в строительном бизнесе!

        Ни для кого не секрет, что операционный анализ в деятельности любого коммерческого предприятия является полезным, а иногда и очень действенным инструментом операционного менеджмента, направленным на повышение эффективности и результативности бизнеса. Для предприятий Инвестиционно-Строительного Бизнеса (далее – ИСБ), такой подход также является полезным, но должен учитывать все специфику проектно-ориентированной деятельности компаний отрасли, во-первых, а во-вторых – профессиональную и нишевую специфику конкретной компании строительного сектора. Сразу отметим то, что Проектно-ориентированная деятельность– это такая коммерческая или предпринимательская деятельность, сводный финансовый результат которой напрямую зависит от экономической результативности управления каждым конкретным проектом. Для того, чтобы найти эти специфические особенности проектно-ориентированных бизнесов, давайте начнем с рассмотрения классических подходов операционного менеджмента для процессного бизнеса.  

411cb1bdb1af66d83b1bd87d13ed5b6b.JPG

         Для процессно-ориентированного бизнеса обычно рассматривается варианты применения тех или иных методов формирования себестоимости произведенной продукции и управления затратами в составе себестоимости в целях повышения ликвидности и рентабельности текущих операций. Два традиционных способа учета затрат, с которых когда-то и начался, собственно, операционный анализ известны как метод формирования полной себестоимости и метод учета по переменным издержкам.

         В соответствие с методом формирования полной себестоимости (Absorption Costing) постоянные затраты относятся пропорционально на себестоимость единицы продукции в добавление к прямым (переменным) затратам, т.е. «поглощаются» полностью. Разумеется, такие затраты нельзя считать идеально «постоянными», чаще всего из считают условно-постоянными, т.к. они «квантово» также меняются в зависимости от объема производства. Более того, постоянные затраты содержать три компоненты: общецеховые или общепроизводственные расходы, административно-хозяйственные и коммерческо-логистические расходы, которые могут быть и переменными. Потому надо точно понимать, что включается в постоянные затраты именно для вашего предприятия. Но в масштабе предприятия их можно учитывать, как постоянные. Накладные или постоянные расходы во многих современных видах производства могут очень сильно варьироваться, а по этой причине правильное их отнесение на единицы распределения затрат представляет нетривиальную задачу для экономистов или специалистов по управленческому учету.

         Именно тогда, когда оценка себестоимости производства методом поглощения всех затрат привела к неоправданному росту стоимости нереализованной продукции и появился метод оценки только через прямые (т.е. переменные) затраты. А постоянные накладные расходы списывались в полном объеме в том отчетном периоде, когда они возникли и только на объём реализованной продукции. Именно такая практика в годы великой американской депрессии позволила, во-первых, снизить платежи по налогам, во-вторых – снизить стоимость остатков и продавать их в дальнейшем по более низкой цене. Этот метод получил название Direct-costing, и он, в отличие от метода формирования полной себестоимости, предполагает отнесение на продукт (услугу) только переменных затрат, постоянные же затраты полностью списываются за счет прибыли отчетного периода.  

93a84530d0c97f781a075dc8bc33e14a.JPG

         Как видно из уже ранее представленного выше рисунка, правильное отнесение постоянных затрат на себестоимость едины продукции позволяет специалистам управленческого учета выявить необходимую базу и правильно распределить затраты в отношении созданного продукта, а также в разрезе каждого из видов деятельности и подразделений. Кроме того, это позволяет контролировать уровень накладных расходов для каждого вида продукции в зависимости от стратегии работы на рынке: на старте, когда продажи невелики – удешевить, в активной фазе, когда продажи закрываются спросом – нарастить себестоимость. В таком случае себестоимость будет зависеть от выбора базы, на основании которой постоянные затраты были отнесены на объем реализованной продукции по видам номенклатуры.

         В целях понятийного выравнивания всего дальнейшего процесса обсуждения, давайте перечисли основные понятия и формулы операционного анализа:

      VC (Variable Costs) – Суммарные переменные затраты, vc– переменные затраты единицы продукции;

      FC (Fixed Costs) – Суммарные постоянные затраты периода, fc – постоянные затраты на единицу;

      TC= VC + FC (Total Costs) – Общая себестоимость продукции отчетного периода;

      PR (Profit) – Общая прибыль в объеме продукции, pr– прибыль в стоимости единицы продукции;

      MP = FC + PR (Margin Profit) – Общая маржинальная прибыль;

      TR= TC + PR = VR + MR(Total Revenue) – Общая выручка отчетного периода;

      p (price) – стоимость единицы продукции, n– количество выпущенной продукции;

      BEP (Break Even Point) – точка безубыточности (PR = 0): BEP-1 – по объёму выпускаемой продукции в штуках, BEP-2 – по объёму полученной выручки в деньгах;

      TR = p*n = vc*n + FC + PR, BEP-1 = n(0) = FC/(p-vc);

      BEP-2 = TR(0) = FC/Kmp = FC*TR/(TR-VC), где Kmp = MP/TR – коэффициент маржинальности.

         Очевидно, что операционный анализ на базе процессной операционной системы хорош только для расчетов и оценок работы монопродуктовых производственных предприятий. В жизни таких бизнесов очень мало и приходится анализировать гораздо более сложные и композиционные ситуации. С позиции классификации типов операционных систем обычно обсуждаются также позаказная и единичная система производства. В открытых источниках, именно проектные системы, как таковые, с позиции операционного анализа, обсуждаются крайне редко и не системно. При этом часто говорится, что именно позаказный и единичный методы учета затрат являются традиционными для строительной отрасли, забывая о том, что строительная отрасль имеет собственную специфичную экономику – экономику недвижимого товара и движимых средств производства. Поэтому проводить тут прямые аналогии с единичным промышленным производством – отчасти неверно. В то же время, позаказный метод можно условно называть многономенклатурным производством, когда предприятие, например, производит одновременно большую номенклатуру товаров. Так или иначе, уникальное или единичное производство в разрезе строительной отрасли имеет смысл называть Проектной операционной деятельностью

eba00fa6217810ba4cb77ba1d228eefe.JPG

         Главная особенность позаказного метода калькулирования – возможность выделить и индивидуализировать изготовление уникального изделия или выполняемой работы и получить информацию не о средней, а об индивидуальной ее себестоимости. Чаще всего выделяют особенности позаказного метода калькулирования для строительства следующим образом: аккумулирование данных обо всех понесенных затратах и отнесение их на отдельные виды строительных работ, аккумулирование затрат по каждой завершенной партии, а не за промежуток времени, ведение только одного счета «незавершенное строительство», при этом данный счет расшифровывается ведением отдельных карточек учета затрат по каждому заказу, находящемуся в производстве. Как видно, этот подход переноса позаказного метода расчёта с промышленного производства на строительство несет за собой все проблемы «надуманной аналогии» строительства и продуктового производства. Прямой перенос позаказной методологии производства на строительство не дает возможности учета тех самых тонких моментов строительного бизнеса (см. еще раз рис. выше). Именно проектный метод становится более точным, поскольку учитывает не только единичную заказную уникальность каждого проекта в принципе, но и различие в переменных затратах по отчетным периодам проекта, различие в объеме прибыли по этапам проекта, различие в выручке каждого проекта в портфеле за отчетный период и т.д. Как видно, здесь сразу возникает целый набор параметров для серьезного математического анализа с большим числом переменных. Например, даже с точки зрения анализа объема переменных затрат (VC) можно увидеть такие различия:

      Для процессного производства: VC = vc*n;

     Для позаказного производства используется VC = ∑(vc*n) = avc*m, где avc- averagevc – средние переменные затраты на единицу продукции, m=n*k– сумма единиц продукции в каждом заказе на k– количество заказов.

      Для единичного производства или проектного используется VC = ∑(vc) = avc*k, где k– количество единиц уникальной продукции или количество проектов в портфеле. В отличие от единицы уникальной продукции, проект не заканчивается в одном отчетом периоде, а может тянуться несколько периодов с разной выручкой и прибылью в каждом периоде.

         Очевидно, что для строительства также возможно и целесообразно применение методов формирования полной себестоимости и учета по переменным издержкам. Как уже было отмечено выше, одно из главных различий между этими методами – время возникновения и признания затрат. При директ-костинге постоянные затраты признаются в период их возникновения, а при формировании полной себестоимости - распределяются по единицам затрат, т.е. уже произведенным товарам (работам, услугам), и относятся к расходам во время реализации данных товаров (работ, услуг). Эти методы имеют в процессном бизнесе и свои преимущества, и недостатки. Но при переносе этих методов на компании ИСБ приходится учитывать не только их процессные достоинства, но и ограничения, и требования, возникающие именно в строительстве.

         Для адаптации этих методов к строительным проектам приходится признавать, что директ-костинг в строительстве является основным методом по умолчанию, поскольку каждый проект, как единица уникальной продукции в отчетном периоде, имеет не только разную выручку по периодам, но и разную прибыль, и, соответственно, разные постоянные издержки. Это говорит о том, что в чистом виде абсорбшен-костинг если и применим, то с очень большими условностями и искусственностью. 

dc1844e9c8e19b7ffba77267f75294fb.JPG

         Разумеется, для операционного анализа именно строительной проектной деятельности нет смысла использовать BEP-1, а лучше использовать точку безубыточности по выручке - BEP-2, то есть в каждом отчетном периоде надо знать минимальный объем выручки, обеспечивающий покрытие постоянных расходов. Но этого явно недостаточно и об этом вам скажет любой финансовый менеджер строительной компании. Финансовая устойчивость, ликвидность и своевременность платежей – это и есть три главных опорных камня любого портфеля строительных проектов. И непокрытые постоянные затраты с позиции экономики – это не самый большой риск. Гораздо важнее – покрытие всех постоянных затрат с позиции обеспечения финансирования. Для этого придется разработать своеобразный BEP-3– точку финансовой достаточности, когда поступающих средств от реализованных и оплаченных объемов достаточно для финансирования всех постоянных затрат. Говоря простым языком, надо не только рассчитать объем выручки, позволяющий экономически закрыть все постоянные затраты, в т.ч. по нереализованным объемам (Заказчик не подписал акты выполненных работ при том, что работы выполнены). Надо еще рассчитать минимальный объем оплаты принятых работ по этапам проектов, позволяющих полностью профинансировать постоянные затраты.

         Для этого давайте просто пройдемся по схеме пессимистического сценария выполнения работ в отчетном периоде (хоть месяц, хоть квартал, хоть год), представленной на рисунке выше. И так, у нас есть плановый Бюджет Производства (далее – БП) СМР, который, по каким-то причинам, не был выполнен. При этом мы прекрасно понимаем, что постоянные затраты (FC) на эти проекты производились, т.к. проектные команды работали. И, в точности повторяя законы директ-костинга, мы говорим, что постоянные затраты по невыполненным работам должны быть отнесены котловым методом на прибыль компании. Это 1-й уровень директ-костинга в строительстве. Далее, по пессимистическому сценарию, выполненные работы по проектам не были приняты Заказчиком. По сути, переменные затраты произведены, а на уровне Бюджета доходов и расходов (далее – БДР) постоянные затраты не отнесены на реализованные работы. Но их все равно надо покрыть, поэтому мы говорим, что это 2-й уровень директ-костинга в строительстве. Этот уровень соответствует классическим представлениям операционного анализа. Наконец, 3-й уровень директ-костинга в строительстве – это уровень финансирования постоянных затрат на основе БДДС – Бюджета Движения Денежных Средств в компании по всему портфелю целиком.

Статья 2018 года, Спасибо за внимание!

Комментарии