В своё время мы уже вели разговор о типичных ошибках построения проектных структуры в проектных (извините за тавтологию) и инжиниринговых организациях. Практика работы в проектной организации показала, что критическая оценка этих ошибок была не просто точной - она была сильно поверхностной. В реальности, ситуация во многих проектных организациях намного хуже. Вплоть до того, что приходится встречаться с ситуациями, когда в проектной организации Генеральный директор просто занимает должность главного инженера (распространенная ситуация т.к. Заказчикам нужен гендиректор, который не может быть хуже главного инженера). Или другая ситуация, Номинальный генеральный директор, торгующий языком и лицом осуществляет контрольно-надзорную функцию от имени собственников и иных стейкхолдеров, а реально процессом рулит авторитетный главный инженер.
Очевидно, что ни та, ни другая ситуация не имеют отношения к эффективному управлению, ни к проектному, ни к какому-то другому. Это данность, выработанная на стыке советского наследия ответственности за проект и современного непрофессионализма в области делегирования полномочий и выстраивания институциональных устойчивых коллективов. Чаще всего это еще прикрыто нежеланием открывать свои ошибки и откровенной коррупцией единоличных лидеров процесса.
Сегодня вопрос создания эффективного операционного профиля проектной организации стал еще более актуальным в связи с необходимостью (с 1 января 2022 года) внедрения технологий информационного моделирования в текущий производственный процесс. Различных рекомендаций, консалтинговых решений и просто советов от экспертов и специалистов BIM-направления стало сразу очень много, можно даже не утруждаясь найти их в ссылках. Но, к сожалению, ценность этих "предложений" настолько низка, что подчас не имеет смысла даже вдаваться в подробности: большинство т.н. экспертов в BIM никогда не были ни руководителями строительных компаний, ни, тем более, специалистами в организационном инжиниринге. И советы IT-шника по выстраиванию механизма внедрения BIM в любой строительной компании - подчас просто смехотворны.
Давайте попробуем рассмотреть процессы и порядок создания, а точнее - развития, BIM-ориентированного проектного бизнеса с тем условием, чтобы через год-полтора прийти к системной, полностью оцифрованной, строительной компании, отвечающий всем требованиям информационного моделирования.
Во-первых, начнем со структуры. Мы взяли ту же оптимальную проектную структуру, указанную выше в первоисточнике, чтобы наглядно показать все аспекты развития BIM-ориентированной проектной структуры.
Во-вторых, надо понимать, что создание такой структуры одномоментно, не просто бессмысленно для компании, но и опасно для её финансового состояния и положения на рынке. Такие шаги должны выполняться последовательно, вместе с динамикой портфеля.
Рис.1 BIM-ориентированная сильная матричная структура для проектной организации.
И так, какие шаги надо сделать в отделах, проектных офисах и в проектных командах, чтобы спокойно, без нервов и страданий начать работать в парадигме информационного моделирования?
1. Начать надо с общего понимания, что Информационная модель будущего здания и сооружения - это такой же продукт, а значит и особы проект, который требует своей команды и плана реализации, допустим, в формате BEP (BIM Execution Plan). Это значит, что помимо проектной команды ГИПа, нужно создавать параллельно и проектную команду ИМ.
2. Логично и желательно, что обе эти проектные команды были идентичны, то есть состояли из одних и тех же специалистов-проектировщиков. Но это далекая голубая мечта. На старте так, скорее всего, не получится, а значит будет две параллельные команды - одна чисто проектировщиков для создания проекта объекта капитального строительства, другая - для её интеграции с информационной моделью. Давайте назовём её BEP-командой!
3. Возглавить BEP-команду должен не просто специалист по 3D-BIM-графическим продуктам, а самый IT-продвинутый проектировщик уровня ГИПа, который и должен стать своеобразным цифровым замом ГИПа по созданию ИМ (см. Рис.1 слева, где отдел ГИПов). Цифровой зам. ГИПа - это, по сути, первое официальное лицо, необходимое для старта работы BIM-адаптированной оргструктуры. Именно он и должен начать собирать первую BEP-команду из специалистов различных отделов (см. также на Рис.1 вверху - BIM-проектировщики по своим отделам).
4. Логично, что появление цифрового зам. ГИПа потянет за собой создание BEP-модератора и BEP-методолога, но уже, скорее всего, прямо в проектном офисе. Задача первого - формировать реестр ИМ, следить за платформенным решением по управлению ИМ (СУИМ - система управления информационными моделями), обеспечивать техническое сопровождение рождения и развития ИМ нового объекта капитального строительства в соответствие с BEP-стандартом, которое и обеспечивает методолог.
5. Как мы говорили, поначалу участие в BEP-командах принимают продвинутые проектировщики, умеющие пользоваться как платформенными решениями СУИМ, так и непосредственно BIM-CADами для своей специализации. У архитекторов будут свои программы, у конструкторов свои, у ПОСовцев - свои, у электриков и прочих узких специалистов - свои профессиональные приложения и т.п. Объединяет все их наработки в одну ИМ, разумеется, цифровой зам. ГИПа и он же сверяет её с ГИПом непосредственно, чтобы после анализа, раздать задания своей BEP-команде.
6. Конечно, в идеале, то есть когда вся компания станет BIM-зрелой на 100% проектировщиков, такие вопросы отпадут сами по себе. Но на старте придется не только искать энтузиастов, но и обучать специалистов в тех отделах, где ни одного BIM-проектировщика нет. Появление специализированных решений отделов приведет к созданию библиотек и реестров BIM-решений отделов, которыми тоже кто-то должен заниматься. По аналогии с цифровым замом ГИПа, должны появиться цифровые замы начальников отделов (из лучших BIM-проектировщиков. см. Рис.1 вверху), которые станут обладателями прав на хранение цифровых наработок отдела, обучения новых сотрудников, консультирования по вопросам использования ПО, а также - по подбору наилучшего ПО для конкретной ИМ Заказчиков в составе BEP-команды.
7. В сметно-договорном отделе должен появиться специалист-калькулятор стоимости создания ИМ, или по стандартным методикам Минстроя, или по своим корпоративным стандартам, утвержденным по опыту реализации аналогичных проектов.
8. По мере увеличения портфеля заказов с созданием ИМ объекта капитального строительства, может начать развиваться и инфраструктура использования как типовых ИМ отделов по своим главам, так и готовых ИМ объектов для их применения в новых проектах. Для этого потребуется и отдел BIM, в котором будут не просто IT-специалисты, а как раз - специализирующие на BIM-ПО программисты, способные вести как базу ИМ, так и заниматься актуализацией ИМ, так и непосредственно развивать СУИМ в соответствие с задачами компании.
9. Как мы уже не раз говорили, по мере расширения базы готовых ИМ и прочих наработок, любая проектная организация может стать BIM-центром или BIM-оператором не только для своих проектов, но и для сторонних владельцев ИМ, у которых нет своего сервера или ЦОДа для такой работы, но они бы хотели надежно хранить свою ИМ. Создание такого своеобразного цифрового БТИ при институтах - это задел для развития бизнес-планов и расширения поля деятельности в своей компетентной области.
10. Безусловно, для организации работы с ИМ в распределенном режиме, (например, авторский надзор со стройплощадки, Заказчик или Застройщик - из своих офисов, подрядчики - из любой точки их присутствия и т.п.) потребуются т.н. BIM-координаторы, которые также как механизм коммуникации будет обеспечивать единое понимание и использования СУИМ и конкретной ИМ в ней (см. Рис.2 в общей BIM-среде реализации проекта). Скорее всего, сначала такие координаторы будут по одному в команде авторского надзора и технического сопровождения, а потом такие функции смогут выполнять все работники полевой инфраструктуры, после соответствующей подготовки.
11. По мере заполнения отделов и проектных команд ГИПа проектировщиками с навыками и опытом работы с BIM-сервисами, потребуется работа по интеграции в такие команды специалистов подрядчиков и Заказчиков, что может привести к определенным сложностям в зависимости от типа проекта. Главная задача в такой ситуации - переход в цифровой исполнительной документации может быть реализован не путем обучения специалистов подрядчика, а как раз наоборот - использования полевых групп BIM-специалистов авторского надзора. Тогда и объем работ проектировщиков вырастет и полнота ИМ будет гарантирована одним набором проектной BEP-команды.
Рис.2 BIM-ориентированная сильная матричная структура для ЕРС(ЕРСМ)-холдинга.
Здесь сразу надо отметить, что во многих крупных компаниях, в т.ч. с государственным участием, до сих пор существует примитивная советская модель создания ГРП (Групп рабочего проектирования) непосредственно на строительной площадке. Если в советское время создание локальных или территориально-выделенных ГРП было обоснованным (просто лишний раз не сбегаешь за тысячу километров в институт согласовать изменение рабочей документации с площадки), то в век цифровизации такие требования выглядят не просто абсурдными, но и вредными для реализации проекта в принципе.
В современных условиях на площадке должны быть не ГРП, а группа экспертов-аналитиков (по сути - опытных проектировщиков). которые могут прямо на месте возникновения проблемы обсудить её с подрядчиками, поставщиками и заказчиками, составить протокол или иной документ о принятом решении, электронно завизировать его у ГИПа даже если он находится за тысячи километров. Затем сфотографировать и даже провести видео-селектор по обсуждению проблемы с узкими специалистами, зафиксировать эти материалы в ИМ и принять общее решение о корректировке или изменению рабочей документации. При этом, сами проектировщики получают указание от ГИПа, даже издалека и приступают к работе в местах их постоянных офисов, а подрядчики приступают к работе по согласованному решению. параллельное исправление документации и выполнение работа автоматически сокращает сроки и легко проверяется по фактическим результатам СМР. Это и есть современный способ реализации проекта через цифровые ГРП, в которых нет никакой необходимости ездить по площадкам десяткам проектировщиков и работать в непригодных для камеральной работы условиях. Это и есть реальная цифровая трансформация строительных процессов, а не принимаемая сегодня за цифровизацию автоматизация текущих типовых операций.
В заключение можно отметить, что реальность такой BIM-трансформации оргструктуры проектной или инжиниринговой компании уже была многократно подтверждена, в том числе, например, в АО МособлГидропроект, когда создавали пилотную команду под развитие BIM-компетенций. К сожалению, дальше этого проекта руководство Русгидро развить направление и не смогло, и даже не пыталось, оставив само развитие информационного моделирования на усмотрение проектных институтов в рамках внешних заказов.
Спасибо за внимание. Статья 2021 года.
Комментарии (0)