Управление портфелем в строительстве - специальная компетенция. Часть 2.

         Мы уже начали разговор о том, что управление портфелем проектов в проектно-ориентированном бизнесе, особенно в строительном - это особая компетенция, которой надо не просто учить, а всячески развивать. При этом в основе этой компетенции лежит четкое понимание отличия портфеля проектов компании в текущем отчетном периоде, портфеля проектов актива на ЖЦ, и портфеля проектов с участием того или иного актива недвижимости.

          Безусловно, управление портфелем компании напрямую связано с Корпоративной системой управления проектами (КСУП - далее по тексту), работа которой представлена в следующих документах: Положение об управлении проектами, Положение о Проектном Офисе, Положение об офисе управления проектами. Ключевыми надсистемными функциями системы управления портфелем по отношению к системе управления проектами являются:

      1. Функция отбора проектов, подходящих к реализации с позиции политики и требований портфеля и соответствующие бизнес-процессы.

      2. Функция закрытия проектов, выпадающих или несоответствующих политике и требованиям портфеля и соответствующие бизнес-процессы.

      3. Функция накопления данных о фактической реализации проектов, формировании учета статистической информации, её применение в оценке целесообразности вхождения в новые проекты, накопление статистики для управления рисками.

      4. Функция приоритезации при распределении ресурсов между субпортфелями, программами и просто проектами в целях удержания стабильности портфеля и сохранения финансово-экономической устойчивости компании.

         Управление портфелем строится на классической матричной структуре управления проектами, которую иногда путают с матричной организационной структурой. Поскольку строительные компании относятся к категории проектно-ориентированного бизнеса, более подходящей для целей быстрого разворота портфеля или его свёртывания, служит линейно-функциональная организационная структура при матричной проектной структуре.

         Уровень зрелости определяется степенью формализации и автоматизации проектной деятельности при реализации проектов. Критерием уровня зрелости является роль и степень участия высшего менеджмента в проектах, и степень автоматизации КСУП, степень формализации всех бизнес-процессов проектной деятельности, их интеграция в СМК компании. Кроме того, уровень зрелости определяется реальным уровнем вовлечения первых лиц компании в реализацию проектов. В настоящий момент в компании ТОО «Название компании» констатируется низкий уровень зрелости по названным причинам (из пяти возможных: слабый, низкий, сбалансированный, оптимальный, высокий).

Модель матричной (сильной) проектной структуры в компании.

Рис.1 Модель матричной (сильной) проектной структуры в компании.

         Для повышения уровня зрелости проектного управления требуется:

      1. Дополнить КСУП всеми взаимосвязанными структурными единицами, включая Офис Управления портфелем Проектов.

      2. Завершить формализацию КСУП в рамках сформированной политики управления портфелем проектов и стратегии развития компании на 3-5 лет.

      3. Зафиксировать пакет нормативно-методологической документации проектного управления в рамках политики управления портфелем проектов, включая типовые формы бюджетов, графиков, планов, уставов и паспортов проектов.

      4. Подготовить ТЗ на внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП - далее по тексту) и провести внедрение с обучением персонала проектов.

         Офисы Управления Проектами (ОУП - Далее по тексту) представляют собой всегда физические центры реализации проекта или группы проектов, собранных по тому или иному характерному признаку. Такими признаками может быть продуктовая линия, географическая диверсификация, клиентская ориентация и иная. Если портфель проектов более чем, на 80% состоит из проектов одного типа, или более чем на 80% стоимости портфеля принадлежит проектам одного типа – нет смысла разбивать ОУП на несколько типов, а выгоднее вести в одном офисе. При этом, прочие виды проектов вполне могут управляться специальными заместителями по направлениям.

         Во многих строительных компаниях управление портфелем строится через Директора по производству (Директор по управлению проектами) и подчинённый ему Отдел управления проектами (Далее – ОУП), как диспетчерский и распределительный центр, на принципах разделения субпортфелей по типам проектов. Примерами таких ОУП могут быть:

      1. Департамент реализации государственных подрядных проектов: Это Офис реализации генподрядных проектов на условиях органов государственных власти и в соответствие с законодательством о госзакупках.

      2. Департамент реализации собственных девелоперских проектов: Это Офис реализации собственных девелоперских проектов, направленных на получение доходов от реализации жилой и коммерческой недвижимости и её обслуживания и эксплуатации.

      3. Департамент инжиниринговых проектов: Это Офис реализации специальных проектов инженерного консалтинга, включая предоставление услуг Технического Заказчика, Управляющей компании (ЕРСМ-подрядчика) и т.д.

         В отличие от Офиса управления проектами (проектом), Проектный Офис компании, как нормативно-методологический и контрольно-аналитический центр проектной деятельности, не всегда должен быть формализован в виде физического подразделения, а может быть и периодическим, и совещательным органом, в т.ч. и виртуальным. Основные функции и задачи Проектного Офиса в соответствие с политикой управления портфелем следующие:

1. Предоставление в Офис управления портфелем проектов (ОУПП - далее по тексту) фактических данных реализации проектов, в целях разработки и уточнения ключевых показателей эффективности, как конкретного проекта, так и программы или субпортфеля.

2. Предоставление в ОУПП отчетов по план-фактному анализу деятельности компании в области управления проектами за отчетный период, интегральные показатели эффективности субпортфелей и программ, деятельности ОУП в разрезе продуктов, регионов и клиентов.

3. Представление в ОУПП отчетов об аудите показателей нового проекта для принятия решения о его запуске (перезапуске), отмене или изменению требований и ресурсов.

4. Предоставление данных о текущей стоимости ресурсов и себестоимости услуг соисполнителей для анализа целесообразности участия в проектах.

Очевидно, что управление портфелем проектов требует своей совокупности бизнес-процессов, как сквозных, так и локальных вспомогательных, но принципиально отличных от процессов управления проектами. Важность понимания бизнес-процессов управления портфелем состоит в том, что правильное восприятие и объем задач приводит к эффективной организационной структуре управления проектами и гибко реагирует на внешние рыночные изменения.

Основные процессы управления портфелем.

Рис.2 Основные процессы управления портфелем.

         В общем случае, классический набор процессов управления проектами можно найти в любом стандарте. Но для формирования бизнес-процессов строительной компании важно понимать, что, прежде всего, для формирования портфеля и управления им необходимо постоянно выполнять пять базовых процессов (непрерывный цикл):

      1. Аудит проектной активности. Эта задача предполагает целый ряд операций по распознаванию, идентификации проектов компании их верификации в соответствие с политикой портфеля. Также предполагается проведение анализа всех имеющихся и предлагаемых проектов, принять решение, какие проекты пригодны для реализации стратегии, а от каких стоит избавиться. Для выполнения данного шага можно использовать классические методики стратегического анализа, в т.ч. SWOT-анализ, PESTLE-анализ, анализ пяти сил Портера, GAP-анализ и другие).

      2. Классификация и категоризация. После формирования пакета пригодных для работы проектов, рекомендуется проводить их распределение и категоризацию как по типам продуктов, регионам и клиентам, так и по степени удаления от целей компании. Требуется создать видение портфеля и перечня проектов с разбивкой по группам, сегментам на основании стратегических целей и инвестиционных критериев.

      3. Ранжирование и приоритезация. После разложения проектов по классам, категориям и офисам реализации проектов, имеет смысл провести их выстраивание в ряд приоритетов. В качестве методики предлагается известная модель мультикритериального анализа (MCA). Ранжировать реализуемые проекты с целью предоставления ответов высшему руководству на следующие вопросы:

         a. В какие проекты организация будет входить дальше?

         b. Какие проекты приоритетны для вхождения, какие – нет?

         c. Какие проекты обеспечиваются собственными ресурсами, какие – внешними источниками и ресурсами Заказчиков?

      4. Балансировка и выравнивание. Данный шаг необходим для получения портфеля, сбалансированного по всем корпоративным нормам и количественным показателям, таким как сроки, охват всех стратегических целей, влияние инициатив на бизнес, риск, возврат инвестиций, рентабельность и доступность ресурсов. В качестве инструмента, например, может применяться диаграмма «Торнадо».

      5. Сценарное планирование и реагирование на изменения. Это последний ключевой шаг управления проектом, но один из важных, так как компания должна понимать, как она будет себя вести в случае реализации рисковых событий (выход проекта из портфеля, например). На данном шаге, необходимо разработать план реагирования на риски, угрозы и неопределенности при реализации портфеля. Оценить потребность в ресурсах на случай непредвиденных событий и создать систему мониторинга рисков.

Модель взаимодействия процессов в управлении портфелем.

Рис.3 Модель взаимодействия процессов в управлении портфелем.

         Политика управления проектами сводится к известному высказыванию: Управление проектами – это их эффективное выполнение, Управление портфелем – это грамотный выбор проектов. Грамотный выбор проектов подразумевает не просто качественное наполнение проектов, а эффективную структуру проектов в портфеле. С точки зрения качества структуры портфель может быть направлен:

      1. На максимальную рентабельность при имеющемся уровне резервирования рисков.

      2. На оптимальную доходность (соизмеримую или немного превышающую среднюю по рынку) при обоснованном уровне риска портфеля. Исходя из стратегии ТОО «Название компании», данный вариант является предпочтительным для утверждения в политике портфеля.

         При условии понимания того, что портфеле не все проекты одинаково доходны, Политика управления портфелем должна быть направлена на достижение следующих целей компании:

      1. Установление плановой доходности портфеля при минимальном риске, сравнение с текущей доходностью периода и установлением требований к следующему проекту (проектам).

      2. Установление перечня ключевых рисков и их показателей при принятии решения о включении проекта в портфель, включая:

         a. Риск потери ликвидности портфеля – не более 5%;

         b. Риск потери окупаемости портфеля при выбытии проекта;

         c. Риск возникновения кассовых разрывов в БДДС портфеля;

         d. Риск потери поддержки резервных источников финансирования;

         e. Риск появления штрафов, санкций и иных выплат вне плана и др.

      3. Портфельное резервирование использования ресурсов, машин и механизмов, персонала проектов. Предполагается, что при анализе проектов важную роль играет возможность переброса ресурсов с одного проекта на другой.

Схема сочетания областей знаний и групп процессов управления PPM.

Рис.4 Схема сочетания областей знаний и групп процессов управления PPM.

         Для выполнения пяти базовых (основных) задач, представленных выше, предполагается выполнение целого ряда вспомогательных вторичных бизнес-процессов в управлении портфелем. Чаще всего такие задачи скомпонованы в следующие активности:

      1. Организация документооборота по вопросам управления портфелем и его контроль со стороны руководства;

      2. Организация планомерного и скоординированного процесса управления портфелем и согласования решений с вовлечением ключевых стейкхолдеров;

      3. Перманентный процесс мониторинга и управления выгодами портфеля, финансовым бюджетом портфеля, управления рисками и ресурсами;

      4. Организация процесса подготовки топ-менеджмента и сервисного персонала в области управления проектами и резерва кадров для этой работы.

         Безусловно, к прочим бизнес-процессам ОУПП относятся процедуры утверждения оптимально жизнеспособного состава портфеля, процедуры анализа и обеспечения сбалансированности портфеля. Кроме того, в состав обязанностей портфельного органа входит текущий мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов и программ.

         Важной процедурой является формирование графика реализации портфеля проектов во времени, как активного, так и пассивного портфелей. Дисбаланс портфеля во времени приводит к тому, что использование ресурсов компании неравномерно, что приводит к отклонениям в большинстве проектов компании. Кроме того, сюда входит некоторый набор операционных задач, включая предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений.

         Смысл «портфельного» управления – распределение инвестиционного, ресурсного и рыночного потенциала между различными направлениями деловой активности. С точки зрения портфельного управления, как мы уже отмечали, эффективным является такой портфель, который предлагает инвестору, либо максимизацию доходности при заданном уровне риска, либо минимизация риска при заданной доходности. И там, и там требуются свои показатели для планирования и контроля эффективности УПП.

         Показатели оценки исполнения должны соответствовать портфелю проектов и стратегическим целям организации, с которыми он связан. Это важно для формирования отчетности, необходимой для управления портфелем проектов. Отчетность должна быть своевременной и представлять ценность для всех заинтересованных сторон. Следует обратить внимание на качество информации, на основании которой оценивается исполнение портфеля проектов и формируется отчетность.

         Показатели исполнения портфеля проектов зависят от стратегических целей организации, которым соответствует портфель проектов, а также от конкретной организации. Эти показатели должны включать:

      1. Показатели, относящиеся к компонентам портфеля проектов, включая показатели исполнения календарных планов, технические и финансовые показатели.

      2. Агрегированный уровень показателей портфеля проектов, позволяющий отслеживать его общее состояние, создание дополнительной ценности и достигаемые эффекты.

      3. Показатели исполнения, предупреждающие менеджера портфеля проектов о потреблении ресурсов, возможных проблемах и рисках.

         С точки зрения оценки эффективности портфеля проектов в строительном бизнесе можно принять следующие показатели в порядке приоритета и веса в оценке KPI:

      1. Рост чистой прибыли, как портфеля в целом, так и отчетного периода. Вес данного показателя должен быть максимальным, но считаться в зависимости от числа принятых за базу показателей, например, если показателей всего 5, то 30% (30-25-20-15-10), если показателей 4, то 40% (40-30-20-10).

      2. Соблюдение бюджета проекта с отклонениями в релевантном диапазоне рисков (например, потеря не более 20% прибыли на покрытие рисковых событий).

      3. Вероятность получения новых проектов и объем пассивного портфеля. Соотношение числа проектов в пассивном портфеле (проекты с вероятностью контрактации более 80%) к общему числу проектов и их стоимости – тоже возможный критерий эффективности.

      4. Возвращаемость и лояльность Заказчика. В общем случае – количество новых (не пролонгация и не допсоглашения) контрактов с одни Клиентом и рост их стоимости. Рост возвращаемости при падении стоимости и прибыли – показатель «удобства для Заказчика», но признак плохой договорной работы.

       5. Уровень риска проекта и портфеля. Рост риска портфеля от нового проекта и падения риска портфеля. Рост риска в новых проектах по отношению к старым – критерий потери рынка или нарастания «комплекса победителя».

      6. Новизна портфеля – прирост новых Заказчиков и рост доходности проектов новых Заказчиков по отношению к портфелю старых проектов.

      7. Инновационность портфеля – рост уровня маржинальности проекта в связи с применением новых технологий строительства, новых материалов, новой техники и процессов организации работ.

         Для управления исполнением портфеля проектов ОУПП должен установить, использовать и интегрировать существующие системы с показателями и базовыми уровнями характеристик, которые будут позволять измерение, как показателей исполнения конкретных компонентов, так и агрегированных показателей исполнения проекта. Измерение характеристик портфеля проектов необходимо для проверки того, что общий объем инвестиций в компоненты портфеля проектов обеспечивает достижение результатов и выгод, как на уровне отдельных компонент, так и на уровне всего портфеля и вносит необходимый вклад в достижение стратегических целей организации.

         Для эффективного управления портфелем проектов ОУПП должен выполнять следующие действия:

      1. Отслеживать показатели исполнения компонентов портфеля проектов.

      2. Отслеживать показатели исполнения портфеля проектов в целом.

      3. Поддерживать базовые показатели измерения состояния портфеля проектов.

      4. Отслеживать вклад выгод портфеля проектов и сопоставление получаемых эффектов с существующими стратегическими целями.

      5. Прогнозировать, включая, но не ограничиваясь, прогнозированием загрузки ресурсов и использования мощностей, связанных стратегий и рисков.

      6. Анализировать состав и иерархическую декомпозицию компонентов портфеля проектов (как снизу-вверх, так и сверху-вниз), их согласованность и показатели исполнения.

      7. Оценивать влияние показателей отдельных компонентов портфеля проектов на показатели всего портфеля проектов и на достижение приоритетных стратегических целей организации.

       8. Предвосхищать возможное взаимовлияние и взаимодействие между компонентами портфеля проектов и упреждать их влияние на показатели исполнения портфеля проектов.

Базовый стратегический функционал ОУПП.

Рис.5 Базовый стратегический функционал ОУПП.

         Офис управления портфелем проектов – одна из важнейших структур любого проектно-ориентированного бизнеса. Вместе с тем, однозначно утверждать, что такой офис должен быть автономно выделенным и физическим – можно только при серьёзной динамике портфеля и неустойчивому набору показателей эффективности портфеля с резко меняющимися приоритетами и стратегией.

         Лица, принимающие портфельные решения, должны быть назначены в ОУПП собственниками или законными органами, контролирующими организацию. Лица, входящие в ОУПП, должны быть наделены соответствующими полномочиями, определены их функции и ответственность за выполняемые ими действия. Полномочия должны быть определены для проведения конкретных мероприятий и принятия соответствующих решений, которые ограничиваются портфелем проектов и его компонентами. При определении других ролей и обязанностей необходимо устанавливать ограничения полномочий. Управление портфелем проектов требует участия компетентных лиц, применяющих свои знания и опыт. Руководители высшего звена организации должны проявлять лидерские качества и вовлеченность при управлении портфелем проектов. Так, например, руководитель ОУПП отвечает:

      1. За исполнение процессов управления портфелем.

      2. За разработку и поддержку подходов и методологии управления портфелем проектов.

      3. За сопровождение и помощь в принятии решений в выборе и определении приоритетов, закрытии компонентов портфеля.

      4. За поддержку инфраструктуры для поддержки системы управления портфелем проектов.

      5. За постоянный пересмотр приоритетов, оптимизацию портфеля.

      6. За предоставление своевременной информации ключевым заинтересованным сторонам.

      7. За измерение и мониторинг показателей портфеля проектов.

      8. За организацию и сопровождение решений, инициатив и рекомендаций топ-менеджеров и ключевых стейк-холдеров.

         Руководитель ОУПП проекта должен обладать следующими знаниями и компетенциями:

      1. Управление портфелем проектов. Предполагает понимание политики формирования портфеля в соответствие со стратегией, миссией и видением развития компании ключевыми стейкхолдерами. Умение верифицировать и выравнивать структурных компонентов портфеля со стратегией бизнеса.

       2. Создание стратегического и операционного планов реализации портфеля проектов, мониторинг реализации инициатив.

      3. Опыт в использовании методов и техник (управление ограничениями, методы приоритезации, управление рисками, финансовый анализ) управления портфелем проектов.

      4. Опыт взаимодействия с заинтересованными сторонами, Заказчиками, Инвесторами, Кредиторами и иными участниками процесса реализации портфеля.

      5. Опыт внедрения методологии УПП и созданий ОУПП, включая следующие шаги:

         a. Сбор, анализ и классификация проектов в одной точке контроля;

         b. Постоянный мониторинг прогресса исполнения планов и задач ОУПП;

         c. Отслеживание динамики изменений и методологической чистоты расчета ключевых показателей эффективности портфеля;

         d. Наблюдение эффектов от результатов реализации отдельных субпортфелей, программ и эксклюзивных проектов вне политики портфеля;

         e. Корректирование и развитие системы учета зависимостей в портфелях между проектами и программами;

         f. Понятная система принятия решений для сотрудников ОПУ, ОУПП и ОРП и обеспечения ресурсами проектов;

         g. Понятная система оценки и приоритезации проектов и инициатив.

Принципиальная модель структуры ОУПП.
Рис.6 Принципиальная модель структуры ОУПП.

         Для эффективной работы строительной компании такой явной необходимости нет, гораздо эффективнее создать виртуально-ролевой ОУПП, под которым подразумевается отсутствие физически выделенных специалистов именно для этой работы, но наличие ролевой функции у каждого топ-менеджера и периодическая функциональная загрузка подчиненных им сотрудников.

         Очевидно, что структура ОУПП предполагает участие всех заинтересованных в успехе портфеля и компании ключевых лидеров направлений. При этом, такой офис не должен стать местом столкновения интересов проектных группировок, поскольку личное влияние может передавить здравую политику и стратегию развития портфеля проектов. С точки зрения структуры ОУПП можно выделить 5 ключевых ролей:

       1. Портфельный комитет ОУПП и его Руководитель. Это ключевой орган реализации портфельной политики и именно он не должен быть перегружен частным мнение проектных кураторов и директоров проектов. По сути – это базовый стратегический штаб развития компании, и он является органом реализации стратегического плана развития бизнеса в целом.

       2. Группа по мониторингу прогресса и динамики портфеля. Группа специалистов, отвечающая за проверку соответствия критериев портфеля заданным параметрам. Обычно назначаются ответственные главспецы отделов под руководством топ-менеджера – руководителя группы.

      3. Группа трансформации и изменений. Специальная смарт-группа (Группа «мозгового штурма») работающая периодически и в порядке реагирования на изменения на рынке, на рисковые события, на вызовы Заказчиков и, в принципе, на динамику рыночного положения компании. Результатом может быть предложение Руководителю портфельного комитета о смене Политики портфеля. Чаще всего входят ключевые топ-менеджеры и возглавляет директор по развитию компании.

      4. Директор локального портфеля (субпортфеля) или программы. Формальная роль руководителя офиса управления проектами по какому-то признаку или принципу (например, департамент девелоперских проектов) или начальник ОУП как интегратор результатов проектов.

      5. Группа по планированию показателей и выгод портфеля. Обычно сюда входят топ-менеджеры по маркетингу и финансам и собираются периодически для формирования новых показателей портфеля и заданий для офисов реализации проектов. Утверждаются показатели Председателем портфельного комитета.

Спасибо за внимание. Статья 2020 года.

Комментарии (0)

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для комментирования!