Что имеем не храним –
потерявши горько плачем!
Тредиаковский «Тельмихиада»
Президент Россиийской Федерации Владимир Владимирович Путин 26 июля 2022 года подписал Указ № 431 «О объявлении 2023 года – годом педагога и наставника». Тем самым он сделал государственно-мудрый шаг признания авторитета и заслуг профессии педагога и обозначил государственный, общественный и экономических интерес к возрождающему движению наставничества в России.
Что есть что наставничество?
Наставничество представляет собой одну из старейших (традиционных) форм передачи знаний, которую с древних времен использовали ремесленники (молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию).
Родители передавали свой опыт детям, старые воины молодым, архитекторы и строители напрямую искали себе профессиональных наследников. Служители церкви, выступая в роли наставников-духовников, помогали, поддерживали, наставляли на путь истинный свою паству. Наставников, мудрецов и ученных всегда почитали и наделяли особым статусом в обществе.
На сегодняшний день подход к управлению человеческими ресурсами кардинально изменился. В условиях сложившейся экономической ситуации, строительные компании имеют необходимость постоянного найма обученного персонала, это связано с появление новых технологий, расширение бизнеса и другими условиями строительного производства.
Приход новых – даже сертифицированных сотрудников – молодых специалистов, априори замедляет эффективность деятельности строительной организации, так как они не имеют практического опыта работы в данной отрасли. Поэтому разработка актуальной модели наставничества для адаптации молодых специалистов является жизненно необходимым вопросом.
Таким сотрудникам необходимо помочь освоиться на новом рабочем месте, усвоить ценности предприятия и сформировать навыки поведения. Всего этого можно добиться путем наставничества молодых специалистов более опытными сотрудниками – наставниками.
В отличии от российских строителей и коммунальщиков наши западные и азиатские коллеги отлично это осознают и принимают самые энергичные меры по повсеместной адаптации новых сотрудников непосредственно в условиях производства.
Несомненные преимущества наставничества – зарубежный опыт
Дэвид Майстер, известный исследователь, изучающий вопросы управления различными фирмами, сформулировал некую более или менее достойное определение решению кадрового вопроса в организации: «Наставничество – это инвестиция в долгосрочноеразвитие организации, в ее здоровье». Кроме того, был изучен и проанализирован опыт создания и внедрения системы наставничества зарубежных компаний. При разработке системы наставничества молодых специалистов отечественные компании могут опираться на этот опыт.
Особенность системы наставничества в Японии.
Особенностью системы наставничества в Японии является то, что руководство организаций стремится привлекать молодых специалистов, только окончивших обучение. Они полностью соглашаются с постулатом: «ученого учить – только портить!»
Японцы считают, что если сотрудник не имеет опыта работы и каких-либо навыков, то он готов воспринимать профессиональные знания, правила поведения, осваивать новые практические навыки.
В течение двух месяцев молодой сотрудник проходит обязательный курс начальной подготовки. При этом за ним в обязательном порядке закрепляется наставник с широким кругом полномочий. Наставник помогает адаптироваться новому сотруднику на рабочем месте, разрешает возникающие конфликтные ситуации, участвует в решении вопросов перемещения. Кроме того, наставник приходит к нему в гости, знакомится с его семьей, его хобби
Воспитанию корпоративного духа в Японии уделяется особое внимание при разработке программы наставничества и адаптации молодых специалистов в строительных организациях . Под корпоративным духом понимается гордость за свое предприятие, принятие ценностей, корпоративной культуры, имиджа. Для реализации этой задачи применяется привлечение нового сотрудника делам организации, миссии и стратегическим целям, к почти семейной атмосфереорганизации.
Проведенный анализ теоретических источников показал, что система наставничества молодых специалистов действует с первого рабочего дня. Службы по управлению персоналом проводят обязательную индивидуальную ознакомительную процедуру, которая длится около четырех часов. Данная процедура состоит во вручении удостоверения работника и передаче пакета необходимых документов.
В пакет документов входят брошюры, знакомящие вновь принятый персонал с корпоративными стандартами поведения, с составляющими кадровой политики, с содержанием социальных программ, требованиями по охране коммерческой тайны, оплатой труда, дополнительными льготами и гарантиями и многим другим.
Американский опыт модели наставничества
Предприятия в США при организации процесса наставничества также значительное внимание уделяют обучению молодых специалистов. В данном процессе принимают участие как специалисты по управлению персоналом, так и линейные менеджеры.
Для молодых специалистов проводится обязательная ознакомительная программа, которая длится около 4 часов. Для программ наставничества в США характерен индивидуализм.
Особый акцент делается на том как вновь принятый персонал самостоятельно сможет освоиться на новом рабочем месте, каким образом поведет себя в той или иной рабочей ситуации.
Программы адаптации в США подразделяются на два вида, а именно на специализированные и общие. В общей программе адаптации содержатся данные об организации, вид деятельности, миссия, цели и задачи, информация по оплате труда, льготах, технике безопасности и охране труда.
В свою очередь специализированная программа адаптации вновь принятого персонала включает информацию о подразделении, в котором предстоит трудиться, а именно конкретные задачи и функции, данные по отчетности, обязанности, ответственность. В ходе ознакомления новичок получает пакет документов.
Опыт наставничества в ФРГ
Говоря об опыте организации процесса наставничества в Германии стоит отметить, что в данной стране имеется «Закон о правовом режиме предприятия». Согласно положениям этого закона, работодатель обязан ознакомить вновь принятый персонал с областью деятельности, условиями труда, режимом работы, с кругом обязанностей, с ответственностью.
В Германии нормативная документация содержит подробное описание аспектов процесса наставничества и адаптации. К примеру, в них описаны функции наставника, его роль в данном процессе, задачи и цели, также затронут вопрос оплаты наставнической деятельности. Данные положения говорят об отличительной особенности адаптации в Германии, а именно о наличии нормативной базы, что гарантирует законодательную защиту для всех субъектов данного процесса, а именно для наставника, вновь принятого сотрудника и руководства организации
Интересен опыт Германии в области работы с наставниками. Так, наставник обязательно проходит курсы повышения квалификации. В рамках курса проводятся разного рода заседания, круглые столы, практические занятия, семинары, на которых активно обсуждаются методы работы, подходы, вопросы организации наставничества. Не менее важным является то, что к наставнической работе допускаются преимущественно работники с солидным опытом работы.
Руководство немецких организаций старается обеспечить психологическую совместимость принятого молодого специалиста и непосредственно наставника.
Также сотрудник, занимающийся наставнической деятельностью должен ориентироваться в потребностях новых сотрудников, быть ответственным и терпеливым, оказывать помощь, обладать навыками оценки, он должен быть неким эталоном для новичка.
Дутые проблемы возрождения наставничества в строительной сфере и ЖКХ
По некоторым данным, для выполнения показателей нацпроектов необходимо увеличить емкость строительного комплекса (строительная сфера + ЖКХ) на треть — с 7,5 до 11,3 млн человек. При этом стоит задача повысить производительность труда за счет формирования кадров высокой профессиональной квалификации.
О том, какие меры принимаются на государственном уровне для наращивания емкости рынка труда в отрасли как в сфере высшего образования, так и при подготовке рабочих строительных специальностей в можно легко выяснить из изучив национальный проект «Кадры решают Всё».
Для развития кадрового потенциала строительной отрасли и достижения национальных целей, определенных Президентом Российской Федерации, проводится совместная работа Минстроя России и отраслевого консорциума «Строительство и архитектура».
В строительных вузах — участниках отраслевого консорциума «Строительство и архитектура» представлен объемный перечень дополнительных профессиональных программ, направленных как на повышение квалификации в рамках имеющихся знаний, так и на получение доступа к новому виду деятельности после прохождения итоговой аттестации на программах профессиональной переподготовки. Такие программы в том числе позволяют подготовиться к экзаменам в рамках независимой оценки квалификации.
На базе НИУ МГСУ сформирован «Отраслевой координационно-методический центр» , для которого разработаны требования к составу и формату представления документации для анализа дополнительных профессиональных программ и программ профессиональной переподготовки, в том числе на соответствие фактически требуемым компетенциям и существующим профессиональным стандартам.
Кроме того, Минстроем России сформирован перечень дополнительных профессиональных программ, направленных на развитие цифровых компетенций в области строительства и жилищно-коммунального хозяйства, которые реализуют образовательные организации отраслевого консорциума «Строительство и архитектура». Перечень программ актуализируется ежеквартально и размещается на сайтах этих организаций.
По состоянию на 2022 год в строительной отрасли занято около 6,5 млн работников более 100 профессий, квалификационная структура которых, в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником, охватывает более 500 разрядов и категорий.
Для обеспечения строительной отрасли кадрами необходим регулярный прогноз кадровой потребности и построение многоуровневой системы подготовки кадров. Эту задачу выполняет Кадровый центр Минстроя России, который проводит мониторинг рынка труда на основании данных, представляемых субъектами Российской Федерации и отраслевыми организациями.
В соответствии с данными мониторинга, самыми востребованными специальностями в строительной отрасли на рынке труда являются бетонщик, монтажник технологических трубопроводов, каменщик, электрогазосварщик, арматурщик, плотник.
В сфере жилищно-коммунального хозяйства требуются такие специалисты, как инженер-энергетик, слесарь аварийно-восстановительных работ, слесарь-сантехник.
Снизить дефицит трудовых ресурсов возможно путем обучения молодых специалистов, профессиональной переподготовки кадров, повышения престижа строительных профессий.
Минстроем России совместно с членами отраслевого консорциума «Строительство и архитектура» и подведомственными организациями сформирован перечень из 25 учебных программ, программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации, одобренных в качестве приоритетных. Для подготовки специалистов рабочих специальностей совместно с «Агентством развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия)» разрабатываются и реализуются программы ускоренной подготовки отраслевых кадров.
Насущные проблемы возрождения системы наставничества в строительной отрасли и ЖКХ
При внедрении системы наставничества неизбежно возникает ряд проблем, которые следует учесть еще на этапе разработки системы наставничества. От того, насколько внимательно руководители строительной компании отнесутся к подготовительной работе зависит успех всего начинания.
В противном случае, компания имеет все шансы столкнуться с одной или несколькими из перечисленных ниже проблем.
1. Бессистемное внедрение наставничества
Оно влечет за собой формальный подход участников процесса. Когда система наставничества не увязана с показателями эффективности деятельности, а другие программы обучения и оценки не связаны между собой, компания не получает нужного результата.
Система наставничества не работает, поскольку не понятно ее значение ни для бизнеса компании, ни конкретно для каждого участника. В итоге наставничество развивает одни навыки, корпоративное обучение и приглашенный тренер работают по своей систем, а аттестация – совсем отдельный процесс.
2. Спад энтузиазма, отсутствие интереса
Участники работают пару месяцев на волне энтузиазма, потом перестают уделять наставничеству должное внимание. Это происходит из-за отсутствия адекватных систем мотивации и контроля результатов, а также при директивном внедрении системы как инициативы работодателей
3. Плохая организация процесса
Плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников и их подопечных, приводят к хаосу и формальному выполнению задач. Как результат – неопределенность обязанностей и меры ответственности наставников, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, отсутствие четкой ответственности компании перед наставниками.
4. Неподготовленность самих наставников
Успех обучения сотрудников с применением системы наставничества серьезным образом зависит от опыта и квалификации наставников. Когда отсутствуют специальные мероприятия по развитию навыков наставников, получается печальный результат: подопечные оцениваются некорректно, обратная связь является формальной и демотивирует их.
5. Сопротивление
Незаинтересованность наставников и подопечных в системе наставничества. Это происходит в случае директивного внедрения программы и при неадекватной системе мотивации или отсутствии должного информирования с постановкой целей и задач вводимой системы наставничества всех участников процесса.
Поскольку сама система наставничества строится на создании альянсов, взаимной ответственности сотрудников, ключ к ее успешному функционированию – тесное взаимодействие всех участников процесса. Тщательное планирование и подготовка среды для изменений – необходимое условие успешной реализации системы наставничества.
Директивное внедрение системы наставничества как инициативы работодателей вряд ли обеспечит ожидаемые результаты. Более того, может создать имидж отдела по работе с персоналом как дополнительного бюрократического звена, которое придумывает лишнюю работу и без того занятым руководителям и сотрудникам.
Несомненные преимущества наставничества – небольшой российский опыт
Однако, многие компании рассматривают систему наставничества лишь как инструмент адаптации новых сотрудников. Эта проблема связана, в первую очередь, с отсутствием достаточной информации о новых подходах к организации наставничества в современных организациях.
На основе анализа публикаций и аналитических обзоров по обозначенному вопросу, были выделены и описаны основные модели наставничества в Российских организациях. В таблице 1 представлена краткая характеристика моделей наставничества.
Таблица 1. «Основные модели наставничества в России»
| Модель наставничества | Определение | Преимущества |
| Традиционное наставничество | Наставник, как правило, успешный и опытный профессионал, работает с менее опытным подопечным (или протеже) для улучшения работы, карьерного роста и налаживания рабочих связей | 1. В центре внимания – профессиональное развитие подопечного; 2. Наставник передает свой опыт и технические знания, правила и традиции отношений в организации, дает конструктивную обратную связь и советы, как достичь успеха; 3. Наставник имеет возможность понять и оценить, насколько его подопечный способен к дальнейшему профессиональному развитию; 4. Подопечный легче и быстрее осваивает новые функции, роли, корпоративные ценности и традиции. |
| Партнерское наставничество: «равный – равному» | Наставником является сотрудник, равный по уровню подопечному, но с опытом работы в предметной области, которым партнер не обладает | 1. Наставник помогает партнеру в улучшении выполнения работы, выстраивании рабочих отношений и повышении личной удовлетворенности работой; 2. Эффективный наставник слушает, собирает информацию, обеспечивает честную и конструктивную обратную связь, создает видение перемен и мотивирует партнера к действиям; 3. Наставник помогает партнеру отслеживать прогресс в достижении конкретных карьерных целей. |
| Групповое наставничество | Связь нескольких лиц с более опытными коллегами «Круги наставничества» | 1. Группа наставников советует подопечным, как действовать для достижения своих целей, устранить неполадки и решить проблемы в работе, помогает ориентироваться в организационной политике и предоставляет рекомендации для выдвижения инновационных идей; 2. Группа наставников может предоставить предложения для развития карьеры, организовать доступ к экспертам по конкретным вопросам и идеи о том, как разрешить сложные ситуации |
| Флэш- наставничество | Наставничество через одноразовые встречи или обсуждения | 1. Помогает подопечным учиться, обращаясь за помощью к более опытному сотруднику; 2. Наставники обычно предоставляют ценные знания и опыт работы, но в очень ограниченном временном интервале; |
| Скоростное наставничество | Обеспечивает место встречи для участников, чтобы помочь построить отношения равного наставничества | 1. Скоростное наставничество способствует развитию отношений наставничества, предоставляя площадку для знакомства нескольких сотрудников; 2. Это многоуровневый подход к организации сети профессионалов и построению отношений, который помогает участникам быстро определить людей с общими целями и взаимными интересами |
| Реверсивное наставничество | Профессионал младшего возраста становится наставником опытного сотрудника по вопросам новых тенденций, технологий и т.д. | 1. Помимо общих преимуществ, реверсивное наставничество помогает установить взаимопонимание между разными поколениями сотрудников; 2. Обе стороны этой формы наставничества вынуждены выйти из зоны комфорта и научиться думать, работать и обучаться по-новому, толерантно воспринимая социальные, возрастные и коммуникативные особенности друг друга |
| Виртуальное наставничество | Советы и рекомендации наставником предоставляются в режиме онлайн | 1.Сотрудник самостоятельно обращается к наставнику за советом или ресурсами, когда это требуется; 2. Этот вид наставничества может включать в себя несколько наставников, находящихся за пределами подразделения и внешних сетей; |
| Командное наставничество | Командное наставничество помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. | При этом, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества. Однако ее применение обеспечит лучшие результаты для решения задач подготовки будущих руководителей. Данная модель наставничества может быть оправдана в ситуации, когда компания активно расширяется, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует. |
Создание и выбор подходящей программы наставничества является сложным, но важным решением для современной организации. Эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала.
Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом.
Наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными.
Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.
Заключение
Таким образом, подходы к процессу адаптации в каждой стране отличаются друг от друга. Так в России проблеме адаптации не уделяется достаточно внимания, в свою очередь Германия отличается наличием нормативной базы. Отличаются в каждой стране и программы адаптации по продолжительности, по содержанию, по подходу к новому сотруднику.
Российским организациям следует ориентироваться на опыт зарубежных стран и перенимать положительные и эффективные аспекты.
Борис Скупов
Комментарии (0)