Внедрение BIM в организации: анализ типичных ошибок

Ранее уже были попытки анализировать ошибки, совершаемые при внедрении BIM, в частности, в статье «Внедрение BIM в проектную практику: десять тезисов для руководителей» (http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=16417 ). Много внимания этому уделяется и в книге «Технология BIM: суть и особенности внедрения информационного моделирования зданий» (http://dmkpress.com/catalog/computer/cad/architecture/978-5-97060-291-1/ ).

В этих публикациях выделялось 10 основных проблемных мест, на которые стоило обращать особое внимание. Однако время не стоит на месте – на сегодняшний день таких (опять же основных) ошибок можно выделить уже 15, поэтому появился смысл вернуться к этой весьма актуальной теме, повторить старое и узнать новое. При этом надо отметить, что «тиражируемость» ошибок из ранее обнародованного списка не уменьшается – это или от незнания, или от желания «идти своим путём», но это факт, который подчеркивает неизменную актуальность названной в заголовке темы.

Рис. 1. Статья написана на основе докладов, сделанных автором на BIM-семинаре в Томске и Новосибирске и BIM-форумах в Вильнюсе и Минске, а также последовавших затем обсуждений со слушателями.

Опыт общения с представителями разных профессий показал, что по характеру решаемых задач ближе всего к тем, кто внедряет BIM, стоят врачи-психиатры, особенно практикующие в клиниках. Почему? Да потому, что внедрение любой новой технологии, особенно такой революционной, как BIM, в первую очередь происходит в головах людей, а уже потом «на производстве». И многовековой опыт мировой психиатрии позволяет надеяться, что и с нашим более молодым процессом внедрения BIM удастся как-то справиться. Во всяком случае, уже на основе многочисленных «историй болезни» по освоению информационного моделирования выявлены некоторые закономерности, а также появились практические рекомендации, как и что лучше делать. А то, что процесс внедрения BIM – болезненный, ни у кого не должно вызывать сомнений. Как и то, что «выздоровление» поднимает организацию на более высокий технологический уровень и приносит истинное наслаждение его творцам, если они, конечно, доживут до этого счастливого дня.

Итак, ошибки и рекомендации. В ряде случаев для простоты изложения они сформулированы тезисно, причем для проектных организаций, хотя после небольшой «словесной» модификации подойдут и для строителей, и для эксплуатационщиков, и для девелоперов, и для всех остальных, кто хочет внедрять у себя BIM.

Тезис 1: «BIM – это не CAD!»

Эту простую и точную, как выстрел, фразу «BIM is not CAD!» впервые явно высказал британский специалист по САПР и журналист Мартин Дэй в статье 2013 года, с переводом которой можно познакомиться на сайте isicad.ru (http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=15928 ).

Рис. 2. Статья Мартина Дэя содержит еще и замечательный по своей доходчивости рисунок.

Дело в том, что практически все организации уже имеют опыт внедрения компьютерных программ. Это, конечно, хорошо, но это таит в себе и определенную опасность, поскольку уже «опытные» специалисты этих фирм обычно считают, что, действуя аналогичным образом, они и в этот раз справятся с поставленной задачей - внедрением BIM. Подобная уверенность часто приводит к явной недооценке возникающей проблемы. Ведь переход на BIM – это изменение самого подхода к проектированию, в первую очередь выработка коллективного мышления, а не смена программ компьютерного черчения.

Часто у руководителей для внедрения технологии информационного моделирования зданий возникает желание, например, просто заменить у всех проектировщиков AutoCAD на Revit. И надо признать, что на сегодняшний день такие попытки довольно популярны. Как правило, кончается такая затея неудачей, скандалом и увольнением зачинщиков. А на место павших товарищей приходят другие, но с такой же «простой» идеей – взять и заменить.

Наконец, после многочисленных неудачных попыток смены программ некоторые пытливые умы стали задаваться вопросом, а является ли такой подход правильным? Ответим: «Нет, не является, поскольку не заменяет старую технологию на новую, а лишь обновляет её». Хорошо, но ведь обновление существующей технологии – это всё-таки лучше, чем вообще ничего не делать? Как это ни странно, но правильный ответ: «Нет, не лучше! Чем механически заменять CAD на BIM, лучше уж вообще ничего не делать (и не мешать людям привычно работать)!»

Так что предупреждение «BIM – это не CAD!» должно заставить специалистов насторожиться и более внимательно подойти к вопросам перехода организации на технологию информационного моделирования.

Тезис 2: «Не надо переводить на BIM всех сразу, да ещё в приказном порядке».

Это правило – общее для внедрения всех новых технологий, и его нарушение может привести к очень тяжелым, порой катастрофическим последствиям, когда нормально работающая организация вдруг впадает в хаос и перестаёт ритмично выдавать ожидаемую продукцию. Почему и из-за чего такое может произойти?

Давайте представим проектную фирму, которая давно и стабильно работает в CAD. Возможно, у неё не самая лучшая организация взаимоотношений между исполнителями и не самая высокая производительность труда. Но эта организация устойчиво и ритмично работает и постоянно приносит доход (рис. 3).

Рис. 3. Организация, работающая в CAD, имеет устойчивую отлаженную структуру.

Теперь предположим, что руководством принято решение о переходе на BIM и организовано проведено обучение сотрудников новым программам. В результате сотрудники фирмы разделятся (условно) на три категории: самые темные кружочки – это те, кто хорошо освоили новые программы, кружочки средней интенсивности – освоили на среднем уровне, светлые кружочки – сотрудники, плохо освоившие новые программы (причины могут быть разные, от неумения до нежелания переходить на что-то новое).

В результате такая проектная организация становится «пёстрой» (сотрудники работают с разной скоростью и пониманием), выходит из своего устойчивого состояния и перестает ритмично и слаженно работать, срывая сроки, понижая качество проектов и ничего не получая взамен (рис. 4).

Рис. 4. Такая организация больше не может ритмично и слаженно работать.

Что делать в такой ситуации? Рецепт известен: надо тех, кто «может» работать в BIM (предрасположен к информационному моделированию), собрать в один коллектив, а остальных, кто «не может» - в другой. Кто есть кто – это быстро выяснится, но лучше этот результат получить путем анализа и «чистого рассуждения», нежели через эксперимент над всем коллективом.

Затем надо сделать так, чтобы оба коллектива автономно работали, один в BIM, другой в CAD, не мешая друг другу, а скорее дополняя друг друга (рис. 5).

Рис. 5. Проектная организация в новых условиях: левая сторона осталась в CAD, правая перешла на BIM.

Такая схема перехода на новую технологию (не обязательно BIM) в мире известна давно и хорошо себя зарекомендовала. Ведь все в равной степени и с равной скоростью новую технологию осваивать не могут. Поэтому очень важно определить тех, кто хочет и может освоить BIM, и отделить их от тех, кто по разным причинам этого не хочет или не может сделать, поскольку наша конечная цель - получить работоспособную организацию, а не хаос. Да и сотрудникам, оставшимся в CAD, работы хватит (например, завершение текущих и сопровождение старых проектов). Конечно, на рисунке 5 есть некоторая неточность (преувеличение): область справа первоначально будет намного меньше, чем изображено на рисунке, но постепенно BIM-подразделение проектной организации по мере своего развития будет «вытеснять» CAD-подразделение. И вот тогда наступит эра BIM.

Конечно, уровень и скорость освоения новых программ – это далеко не единственный фактор, влияющий на разделение сотрудников на две части. Да и само деление может местами не иметь четкой границы. Но в принципе подход к внедрению BIM должен быть именно таким.

Если теперь вернуться к формулировке второго тезиса внедрения BIM, то её смысл заключается в том, что чем крупнее проектная организация, тем неизбежнее она придёт к состоянию рисунка 5, но надо всячески избегать ситуации, показанной на рисунке 4.

Тезис 3: «На начальном этапе перехода на BIM неизбежно падает производительность труда».

Сказанное выше – это объективный закон внедрения любой новой технологии, с ним бесполезно бороться, его надо знать, учитывать в работе, а потери от падения производительности труда по возможности сводить до минимума (рис. 6).

Рис. 6. Качественный характер изменения производительности труда проектировщиков при переходе на новую технологию работы (яма падения производительности труда).

Часто руководители организаций при постановке задачи по внедрению чего-то нового «из лучших побуждений» оговаривают (диктуют) подчинённым условие, что график выполнения работы не должен нарушаться, а производительность не должна падать. Вообще чтобы всё было, как прежде, но ещё бы BIM внедрилось! Но надо чётко понимать, что в такой постановке миссия внедрения новой технологии не выполнима!

Единственно правильный подход - спрогнозировать, как долго после начала внедрения организация будет восстанавливать прежний уровень производительности труда, и к этому периоду хорошо подготовиться (например, запастись деньгами).

Российский исследователь Игорь Козлов в своей работе «Оценка экономической эффективности внедрения информационного моделирования зданий» (http://www.marhi.ru/AMIT/2010/1kvart10/kozlov/kozlov.pdf ) проанализировал экономический эффект от внедрения BIM на примере проектной организации средних размеров, работающей в Сибирском регионе (это определяет стоимость работ, величину зарплаты и т.п.), так что желающие могут её внимательно посмотреть.

Поскольку в указанной работе приведены все расчёты, желающие могут скорректировать их своими данными и получить «местный» временной прогноз для своей фирмы.

Тезис 4: «Бесплатно BIM не внедряется».

Казалось бы, ничего нового (неожиданного) в таком утверждении нет. На рисунке 7 показано, куда при внедрении BIM требуется направить дополнительные инвестиции.

Рис. 7. Затраты при внедрении BIM: «обычные» расходы и компенсация потери производительности труда.

Обратите внимание, что в затратах на внедрение надо планировать и расходы, которые уйдут в «яму» потери производительности труда. И тут полезно вспомнить про левую часть на рисунке 5, которая продолжает ритмично и слаженно работать в CAD. Как это не может показаться странным, но в период внедрения BIM именно это подразделение, работая интенсивно и слаженно в старой технологии (даже с большей интенсивностью, оплату которой тоже надо предусмотреть), позволит смягчить «удар» по финансам компании, связанный с падением производительности в правой части схемы 5.

Так что левая часть на рисунке 5 – это не «сборище неудачников» в коллективе, а исключительно нужное на период «смутного времени» подразделение с задачей «кормить себя и товарищей». Без этого подразделения проектной организации, особенно крупной, будет намного сложнее (а то и просто невозможно) внедрять BIM.

Ещё хочется обратить внимание, что при правильной «тактике» перехода на BIM некоторые действия начинают приносить доход намного раньше завершения «всей операции», что позволяет существенно уменьшить общие расходы на внедрение. Более подробно об этом будет сказано в статье «Технология BIM: расходы на внедрение и доходы от использования» (http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=16748 ).

Тезис 5: «Переход на BIM потребует пересмотра организации самого процесса проектирования».

На одной из известных диаграмм американского исследователя Патрика Маклими показано перераспределение рабочего времени при работе в BIM: в целом по сравнению с CAD его тратится меньше, но на начальном этапе, когда создается основная часть модели, его требуется больше, причём почти для всех задействованных в процессе проектирования специалистов (рис. 8).

Рис. 8. Использование BIM сокращает общее время проектирования, но приводит к его перераспределению по этапам.

Часто на начальном этапе внедрения BIM можно услышать от многих проектировщиков полные ужаса высказывания о том, что теперь им требуется в несколько раз больше времени на ту работу, которую они раньше могли бы «просто начертить одной линией». Таких людей надо успокаивать, поскольку всё, что они говорят – одновременно и правильно, и нормально для BIM.

На схеме Маклими (рис. 8) хорошо видно, что при информационном моделировании основные усилия коллектива сконцентрированы на начальном этапе работы. Перефразируя известную пословицу, можно сказать, что «BIM трудно запрягает, но потом быстро едет!»

Пересмотр организации процесса проектирования повлечёт за собой и обязательный пересмотр оплаты труда его участников. В каждой организации существует исторически сложившаяся система долевого участия различных специалистов (архитекторов, конструкторов, отопленцев, электриков и т.п.) в распределении зарабатываемых на проекте денег. Переход на BIM может существенно изменить эту систему. К этому следует быть готовым, а за наступлением такого момента надо внимательно следить, иначе вовремя не скорректированная оплата труда станет тормозить внедрение BIM.

Например, в большинстве организаций конструкторы фактически заново строят каркас здания, чтобы проводить необходимые расчёты. При информационном же моделировании заготовку этого каркаса можно брать из архитектурной модели. Другой пример: составление смет и спецификаций также становится более легким делом, поскольку количественная информация (объемы и спецификации) берётся из модели практически автоматически. А это – перераспределение рабочего времени и зарплаты, что, естественно, понравится далеко не всем.

Опыт показывает, что подобная проблема в той или иной степени возникает практически во всех организациях и может при неправильном решении создавать серьезные проблемы всем новым начинаниям. Часто люди готовы саботировать действия руководства по внедрению BIM и всячески топить его в мелких придирках, чтобы элементарно сохранить свое финансовое положение.

Тезис 6: «Переход на BIM потребует административно-кадровых изменений».

Речь идёт об изменениях во внутренней структуре проектных групп и отделов. Конечно, эти изменения зависят от специфики и степени проработанности существующих производственных связей в каждой проектной организации. Но есть и общие закономерности (рис. 9).

Рис. 9. Рекомендуемая иерархия специалистов в проектной группе при переходе на BIM.

Предлагаемые изменения в структуре проектной группы имеют в основе две причины. Первая - изменение технологии работы: теперь вместо вычерчивания «своих» разделов все создают общую модель. Вторая причина - явно просматривающийся сейчас кадровый «голод» в средней возрастной группе проектировщиков.

Старшая возрастная группа специалистов является носителем большого количества знаний, опыта и навыков, но в силу разных причин испытывает серьезные затруднения в освоении новых компьютерных программ. Поэтому разумно не пытаться их научить премудростям информационного моделирования, а объединить с более молодыми и менее опытными в проектировании, но зато быстро овладевающими компьютерными программами сотрудниками-исполнителями (соотношение может быть, например, 1:3 или 1:5). Это позволит «на полную катушку» задействовать знания и опыт «специалистов», на хорошем уровне осуществлять компьютерное моделирование, а также плавно реализовывать передачу знаний от одного поколения к другому.

Задача «чертежников» - доводить до совершенства выдаваемую проектную документацию. Они не участвуют в основном моделировании, а «наводят лоск» на его результаты, экономя время остальным сотрудникам. От них требуется знание узких разделов проектирования (оформления) и специальных программных средств, их работа исключительно полезна и допускает дальнейший кадровый рост. Примерное соотношение «чертежников» и остальных членов группы может быть самым разным, но обычно это 1:5.

Всё сказанное выше относится к функциональному разделению членов проектной группы, но не запрещает им совмещать эти функции в одном лице, например, «моделировщика» и «чертежника».

И ещё – в проектном коллективе должен появиться BIM-менеджер.

Тезис 7: «Нельзя работать без BIM-менеджеров».

О причинах появления и задачах BIM-менеджеров мы уже писали в статье «Технология BIM: для чего нужен BIM-менеджер?» (http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=15913 ) и в упоминавшейся книге, но опыт внедрения BIM показывает, что роль BIM-менеджеров при работе в технологии информационного моделирования только усиливается.

BIM-менеджер – это не название должности (названия могут быть разными), а характер выполняемой работы: подготовка, направление и управление процессом моделирования в проектной группе в рамках работы над общей задачей.

BIM-менеджер – это обязательно член проектной группы!

У каждой проектной группы должен быть свой BIM-менеджер.

При необходимости (размеры организации, сложность выполняемой работы) могут быть BIM-менеджеры более высокого или более низкого уровня (например, BIM-координаторы – вариантов названий довольно много), в том числе и BIM-менеджер всей организации.

Особенностью положения BIM-менеджера (менеджеров) в кадровой структуре проектной организации является то, что они существуют как бы параллельно с руководителями проектов, но последним, естественно, подчиняются на соответствующих уровнях. Другими словами, BIM-менеджер – это заместитель ГИПа (ГАПа) по моделированию. И при работе в технологии BIM во главе каждого проекта теперь должны стоять два человека: ГИП (ГАП) и BIM-менеджер.

Список обязанностей BIM-менеджера варьируется от организации файла проекта до разработки общей стратегии моделирования и дополнительного обучения (консультирования) сотрудников работе с программами. В него входит обширный перечень мероприятий по обеспечению комфортной и эффективной работы команды специалистов. И всё же основная задача BIM-менеджера - работа над успешностью проекта в целом. От BIM-менеджера требуется понимание логики BIM-программ, сути технологии и процесса проектирования, а также достаточный опыт по моделированию, позволяющий принимать в процессе работы оптимальные решения.

Надо отметить, что в наше смутное время, когда почти все уже понимают, что BIM нужен, но почти никто его толком не внедрил, понятие «BIM-менеджер» становится модным, но допускает разные, порой весьма далёкие друг от друга, трактовки.

Например, некоторые считают, что BIM-менеджер нужен только на период внедрения BIM в организации. Он должен всех учить, разрабатывать библиотеки, шаблоны, стандарты и многое другое. Но после внедрения ему придётся уйти за ненадобностью. В таком случае получается, что век BIM-менеджера даже короче, чем у кавалергарда (а у тех он, как известно, был «не долог»)!

Другое заблуждение: BIM-менеджер руководит всем информационным моделированием в организации. Но если организация крупная, то у неё обычно существует отдел САПР (IT-отдел и т.п.), который и во времена CAD решал все общие вопросы компьютерного проектирования, в том числе: организация хранения файлов, совместной работы, создание библиотек и шаблонов, обучение или консультации по новым программам, закупка и установка этих программ и т.п.

Так что у отдела САПР при переходе на BIM ничего принципиально не меняется, и новый человек туда не нужен. Другое дело, если такого человека (отдела САПР) вообще не было – тогда в большой организации его надо обязательно создавать. Но непосредственно с BIM это никак не связано.

А вот внутри проектной группы (команды исполнителей) внедрение BIM ситуацию принципиально меняет, и выше было объяснено, почему. Поэтому BIM-менеджер появляется именно там. Конечно, никто не запрещает ему вести несколько проектов, либо функции BIM-менеджера по совместительству можно выполнять кому-то из имеющихся проектировщиков. Важно другое – новые функции появились – кто-то должен их выполнять, и это при переходе на BIM обязательно надо учитывать.

Наконец, еще одно заблуждение: некоторые думают, что для перехода на BIM надо просто принять на работу BIM-менеджера, а дальше он каким-то образом сам всё сделает. И дают задание кадровой службе искать людей с записью «BIM-менеджер» в трудовой книжке и определенным стажем такой работы. Думаю, что если бы по такому принципу вёлся набор в первый отряд космонавтов, то космонавтов у нас никогда бы не было.

Тезис 8: «Для работы в BIM нужен регламент».

На самом деле хороший регламент (совокупность правил взаимодействия всех участников производственного процесса) нужен для любой организации, но при переходе на BIM этот вопрос встает особенно остро.

Как создавать (нарабатывать) BIM-регламенты и что в них должно учитываться, подробно описано в упоминавшейся книге «Технология BIM: суть и особенности внедрения информационного моделирования зданий» (http://dmkpress.com/catalog/computer/cad/architecture/978-5-97060-291-1/ ).

Сделаем лишь одно замечание. Поскольку внедрение BIM – дело новое и ещё не всем понятное, то очень часто, говоря по существу о регламентах, люди ошибочно называют их «стандартами» («корпоративными стандартами»). В принципе в такой путанице терминов нет ничего опасного, но некоторые «внедренцы» затем начинают брать действительно стандарты (например, британский BS-1192:2007) и пытаться по ним выстраивать правила работы в своей организации. А это уже плохо, поскольку приводит к напрасной трате времени и сил.

Тезис 9: «Не экономьте на обучении сотрудников».

BIM – это синоним понятиям «высокая квалификация» и «высокая производительность труда» (рис. 10).

Рис. 10. При переходе на BIM зависимость результата труда от квалификации сотрудников многократно возрастает.

При внедрении новой технологии всех сотрудников надо учить. Однако не надо всех сотрудников учить одинаково, это нецелесообразно с точки зрения выполняемых ими функций, а также приводит к ненужным тратам времени и средств. И учить надо эффективно, а не «для галочки».

Если условно разделить насыщенность обучения на три уровня (по мере возрастания), то можно рекомендовать для сотрудников следующее деление:

1. уровень – руководители, специалисты, чертёжники, IT-специалисты;
2. уровень – моделировщики;
3. уровень (наивысший) – BIM-менеджеры, BIM-координаторы.

Тезис 10: «Сначала учитесь на пилотных проектах».

Пилотные проекты – это то, на чём тренируются и набираются опыта сотрудники, прежде чем полноценно внедрять BIM во всей проектной организации. Пилотные проекты – это как учения в армии, как репетиции в цирке, как кормление собак перед большой охотой.

Последнее, кстати, в это перечисление попало не случайно: многие вспоминают про внедрение BIM и пилотные проекты только тогда, когда им «засветит» большой заказ, а до этого отговариваются: «Зачем делать пилотники и внедрять BIM, раз нет заказов!» И только по настоящему опытный проектировщик скажет вам, что хороший заказ долго «светить» не будет, его надо сразу брать, а для этого надо всегда сидеть в полной готовности.

BIM лучше всего внедрять тогда, когда на «фронте» заказов спокойно или вообще тишина, а не на «полном ходу» профессиональной деятельности. Пилотные проекты требуют спокойствия и времени.

Тренировки – обязательный элемент любого внедрения. Чем их больше, тем меньше «косяков» будет потом в реальной работе. Пилотные проекты – это продолжение обучения, поэтому экономить на них тоже не стоит. Более подробно о пилотных проектах рассказано в упоминавшейся уже книге. Но желательно сразу понимать, что одного пилотного проекта для внедрения BIM в организации - мало, их обычно требуется 3-4, а дальше – по мере необходимости.

Рис. 11. Роль пилотных проектов была романтично воспета советским кинематографом в фильме «Операция «Ы» и другие приключения Шурика». Там же была убедительно показана недостаточность только одного такого проекта.

Тезис 11: «При внедрении BIM надо учитывать возраст организации».

Возраст организации – достаточно новое, очень важное, но пока малоизвестное широкому кругу специалистов понятие, определяющее в первую очередь восприимчивость руководящих структур фирмы к изменениям и переходам на новые технологии. О необходимости анализа этого фактора и методах его учёта подробно написано в нашей статье «Технология BIM: проблема формализации процессов и учёт возраста организации» (https://ardexpert.ru/article/5000 ).

Однако сделаем одно важное уточнение: возраст организации определяется не буквально количеством лет её существования, а многими другими факторами, и в первую очередь – степенью её бюрократизации. Знание этих факторов даёт уникальную и отсутствующую в «обычной» жизни возможность «омоложения» - для этого надо изменить внутреннюю структуру и методы управления, приведя их в соответствие с «более молодыми» стадиями развития организации. Без этого внедрение BIM может идти долго, болезненно и даже безуспешно.

Приведу пример из моих последних контактов, который меня очень сильно впечатлил. Речь пойдет о Строительном тресте в Паневежисе (Литва), который появился почти 60 лет назад (PST, сайт www.pst.lt ), то есть ещё в советское время. Эта организация при своём «солидном» возрасте в последнее время серьезно реорганизовалась («омолодилась») и сейчас полноценно использует BIM в основных видах своей деятельности: проектирование, строительство и производство строительных изделий и материалов, и продолжает активно внедрять технологию информационного моделирования на более высоком уровне. Для PST уже сейчас безошибочный проект, точная организация строительства, производство строительных изделий строго по графику, управление и учет снабжения стройки по штрихкодам, монтаж «с колес», «модельный» контроль за возведение здания – элементы обычной строительной практики.

Рис. 12. Компания PST получила на национальном конкурсе OpenBIM Awards 2016 премию «Лучший BIM проект» за возведение корпуса Объединенного научного центра Вильнюсского университета.

Тезис 12: «Надо внедрять BIM через собственную практику».

У многих руководителей организаций популярна точка зрения, что для внедрения BIM достаточно обзавестись собственным BIM-стандартом (например, купить у кого-нибудь такой готовый документ или, что ещё привлекательнее, скачать его из Интернета), ознакомить с ним под роспись всех сотрудников («вот как надо работать!»), причём поручив это службе персонала – и BIM внедрён. С точки зрения руководства – просто, легко и быстро. Обычно такое внедрение заканчивается полным провалом.

Никто не спорит – собственные правила работы в BIM (стандарты, регламенты, рекомендации и т.п.) для организации необходимы, но они должны быть собственной наработки (конечно, разумно их делать на основе общеизвестных рекомендаций и опыта других) и обязательно в сочетании с другими шагами по внедрению BIM. Причём собственные стандарты должны появляться не в начале этого процесса, а ближе к его завершающей стадии.

Рис. 13. Нашумевшая в своё время история с Емелей и щукой сегодня стала мечтой для многих, кто желает «быстрого» внедрения BIM.

Тезис 13: «BIM – это не компьютерная программа, а вид деятельности».

К сожалению, такое непонимание также является сегодня довольно распространенным. Одни думают, что BIM – это некая компьютерная программа (которую кто-то пытается продать), другие отождествляют BIM с какой-то конкретной компьютерной программой («Видел я ваш BIM, там мелкие кнопки и нет слоёв – нам такой BIM не нужен!»), но это быстро проходит.

И всё же надо четко понимать: при внедрении BIM (технологии информационного моделирования зданий) одной программой не обойтись.

А раз для BIM требуется «много» программ, то весьма важным становится вопрос правильного подбора такого комплекта, что равнозначно обеспечению согласованной работы всего этого «хозяйства». А также стыковки этих программ с инструментами смежников и потенциальных заказчиков и партнёров.

Рис. 14. Знаменитая «Шанхайская башня» и набор основных связанных с её созданием программ (2012 год).

Тезис 14: «BIM надо внедрять комплексно».

Конечно, внедрение BIM даёт экономическую эффективность на всех стадиях работы со зданием, о чём уже писалось в статье «Технология BIM: расходы на внедрение и доходы от использования» (http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=16748 ), но если организация занимается, например, проектированием и строительством, а BIM внедряет только в проектирование, то это уже ошибка, которая не только сокращает возможную прибыль, но и просто усложняет работу.

Тезис 15: «BIM внедряют только тогда, когда понимают в этом необходимость».

Довольно часто задаваемый вопрос: «У нас сейчас нет заказов, так что мы думаем, что нам лучше сделать – то ли отправить всех в отпуска, то ли BIM повнедрять?». Я обычно советую: «Отправьте всех в отпуск, ибо вы пока сами не знаете, что вам надо!»

Такую ситуацию 150 лет назад хорошо охарактеризовал наш бессмертный классик М.Е.Салтыков-Щедрин.

Рис. 15. Русская литература – это одно из величайших достижений человечества.

Конечно, здесь перечислены далеко не все, а только типичные ошибки (или опасности), возникающие при внедрении BIM, но их число растёт, поскольку использование технологии информационного моделирования зданий в мире и в нашей стране «набирает обороты».

В этой связи стоит вспомнить две пословицы:

«Не ошибается только тот, кто ничего не делает» и « Предупреждён – значит вооружен!»

Также не лишним будет в целях профилактики перечисленных и новых ошибок постоянно помнить о трёх принципах, лежащих в основе BIM и описанных в статье «Технология BIM: прагматизм и совместная работа» (https://ardexpert.ru/article/6174 ):

Принцип единой модели – согласованность всей информации.

Принцип прагматизма – моделируется только то, что требуется для решения поставленной задачи.

Принцип согласованного моделирования – единое управление моделированием.

Внедрить BIM не сложно, но это надо делать умело!