Управление портфелем: Как правильно рассчитать объём внешнего заказа?

         Сегодня существует довольно распространённая проблема для холдинговых структур - как правильно загрузить собственные сервисные подразделения, чтобы они, в худшем случае, не сидели на "материнской" шее, в лучшем - приносили бы еще прибыль в корпоративный кошелёк! Особенно это касается т.н. дочерних компаний проектно-ориентированного бизнеса, то есть собственных подрядных, проектных, транспортно-логистических, закупочных и прочих собственных или по-иному подчинённых компаний, от которых, и отказаться невозможно, и содержать постоянно накладно!

         Точка зрения топ-менеджмента управляющих (материнских) компаний, чаще всего, довольно примитивна и до безобразия ущербна:

      1. Мнение - центры прибыли: Нечего этим "бездельникам" сидеть на шее корпорации, пусть зарабатывают сами, давайте поставим им KPI с ростом своего портфеля и доходности, пусть отвечают возвратом прибыли в корпоративный бюджет.

      2. Мнение - центры затрат: Эти компании уникальны и несут ответственность за результаты своего труда долгие годы, поскольку они сами строили и проектировали - пусть несут нагрузку по сопровождению жизненного цикла со всеми реконструкциями, капитальными ремонтами, обновлениями, перевооружениями и т.п. изменениями. Приглашать для этой работы посторонних выйдет и дольше, и опаснее с позиции рисков, и, скорее всего - прост дороже! Потому, да, мы будем их содержать в рамках политики оптимального планового бюджетирования.

         Разумеется, и в той, и в другой позиции есть свои обоснования, но принятие только одной из этих позиций однозначно приведет к кризису: либо к банкротству подведомственных компаний, либо к излишним издержкам. Чтобы проще понять всю проблематику управления собственным подрядным комплексом, проще посмотреть на конкретные примеры, скажем, на крупные госкорпорации, имеющие в своем составе и проектные институты, и генподрядные компании, и закупочно-логистические и ремонтные подразделения.

5f701930c0ab12423474150adeaba67d.jpg

Чтобы просто поддерживать работу крупнейших ГЭС надо содержать большой штат суперпрофессиональных проектировщиков-гидротехников!

Давайте отследим логику такой Госкорпорации!

         Есть некий объём активов, генерирующих выручку и прибыль, эффективную эксплуатацию которых и обязана поддерживать такая госкорпорация. Примерно оценить объём таких работ вполне возможно: есть планы на капитальные ремонты и реконструкции, на перевооружение и переоснащение по срокам службы оборудования, есть вновь возникающие требования ESG-комплаенса, под которые тоже надо вести капитальные работы. Плюс, разумеется - новое капитальное строительство.

         Реализация таких программ строится или на системной работе по организации закупок, конкурсов, тендеров с привлечением сторонних исполнителей, либо ложится на собственный проектно-строительный или инжиниринговый комплекс холдинга или корпорации. В первом случае, корпорация вынуждена содержать штат коммерческих закупщиков, что иногда тоже влетает в копеечку, во втором - группу дочерних компаний или подразделений проектного типа, то есть с пульсирующей нестабильной выручкой и доходностью. При этом портфель этих компаний чаще всего и формируется за счет внутреннего Заказа корпорации.

         В первом случае есть свои плюсы, если речь идет о разовых проектах, несложных или масштабируемых технологических установках, проектах быстрой окупаемости и небольшого CAPEXа. Второй случай сам по себе важен, когда речь идет об эксплуатации сложнейших промышленных или энергетических комплексов: ГЭС, АЭС, мощных ТЭЦ, металлургии, крупнотоннажного машиностроения, уникальных промышленных технологиях и т.п. Здесь важнее иметь собственный научно-проектный блок, который будет поддерживать жизнеспособность актива на протяжении всего ЖЦ. Постоянное привлечение новых неведомых участников, которые еще могут и исчезнуть в будущем - это политика рисковая и может привести к провальным потерям. Сегодня многие частные и государственные корпорации сильно жалеют об утрате собственных научно-проектных и инжиниринговых компетенций, поскольку после 20-ти лет т.н. рыночного управления активами серьёзные игроки просто исчезли, а работать с краткосрочными "пустышками" - вдвойне опаснее.

         Те же компании, которые сохранили научно-проектные блоки, боролись с другой проблемой, как не сделать их паразитирующими на марже "материнской" выручки? Ведь если они работают только на внутренний портфель, то и прибыль их будет искусственно минимизироваться. А значит логичен рост затрат на т.н. "корпоративное воровство" - растущие зарплаты, расходы на содержание офисов, менеджеров, дополнительные траты на всевозможные мероприятия и т.п. Но и это можно было бы пережить, если бы не деградация компетенций. Допустим, если мы рассчитали потребность в подрядно-проектном персонале исходя из программы капитального строительства, реконструкции и ремонта, то очевидно, что "эффективный топ-менеджмент" корпоративного центра будет требовать сокращения издержек в центрах затрат: снижать зарплаты, уменьшать льготы, отказывать в финансировании развития и т.п. Рано или поздно, профессионалы разойдутся, останется группа удобных, но некомпетентных "знатоков прошлого". А значит и риск провала очередного капремонта или реконструкции будет нарастать. Императивное снижение внутренних расценок всегда ведет к демотивации собственных подрядчиков и проектировщиков, что, соответственно, ведет к потере самых качественных и квалифицированных кадров, к оттоку молодёжи и прекращению притока новых специалистов. Оставшийся персонал допускает всё больше просчетов в проектировании, срывает сроки, что ведет к претензиям, кассовым разрывам, расторжению договоров и пересмотру условий расчетов. Плюс практика внутренней "опаздывающей" контрактации и горящих расчетов ведёт к тому, что все подрядные структуры живут в условиях перманентного кассового разрыва, постоянной неликвидности, беспрерывных спорах и дискуссиях с кредиторами, что делает невозможной работу по организационному развитию.

11a1a8b42d3249a085b175f3add2834b.jpeg

Правда жизни!

         Но, теория - это одно, а правда жизни - другое. По факту, чаще всего, реализуются одновременно обе концепции, при этом фактически полностью нивелируются положительные стороны обоих направлений и интегративно усугубляются издержки отрицательных сторон. Реализуется это примерно так, что все собственные подразделения так же как и посторонние участвуют в конкурсах, но, автоматически проигрывают всем "пустышкам" рынка т.к. несут существенные постоянные издержки, хотя бы на выполнение всех, абсолютно необоснованных и забюрокраченных, требований головного офиса корпорации.

         Одни органы центрального аппарата требуют сокращения издержек, другие - роста прибыли и выручки, третьи - устойчивости и ликвидности. В сумме - это приводит только к одному - желанию топ-менеджеров дочерних предприятий поменьше общаться с центральным офисом и не показывать им всю правду до какого-нибудь конфликтного события.

         Требование увеличить выручку и прибыль обычно формализуется в виде требования увеличить портфель проектов и выйти на рынок сторонних третьих Заказчиков. Иными словами, собственным компаниям предлагается конфликтная парадигма:

      1. Внутренние контракты Собственника делать дешевле и без прибыли (т.к. вы центр Затрат) по ценам ниже рыночных, что ведет к компетентной деградации. Риск судебных разбирательств из-за невыполнения проектных заданий здесь минимален - быстрее сменят руководителей, чем будут судиться с собственным дочерним предприятием. Да и денег на зарплату и налоги всегда подкинет, если ситуация критическая.

      2. Внешние контракты сторонних Заказчиков делать дороже, с максимальной прибылью, чтобы получить резерв добавленной стоимости на развитие компании и персонала, на премирование и расширение компетенций. При этом часто забывается, что внешние контракты - это, при срыве обязательств, прямая дорога в суд с соответствующими издержками и потерями, в т.ч. репутационными. Внешний Заказчик не будет церемониться и, если надо, просто обанкротит нерадивого исполнителя. Отсюда вытекает логика топ-менеджмента: на внешние контракты ставить лучших и самых компетентных исполнителей, на внутренние остается тот кто остается... Разумеется, такая логика бесит корпоративный центр, ведь им важнее свои планы, нежели стороння прибыль... С другой стороны, внутренний менеджмент подрядчиков будет закрывать "дыры" и пробелы внешних контрактов денежным потоком внутренних, ведь там весьма серьёзные условия финансирования... Это тоже будет крайне возмущать менеджмент центрального офиса...

37e6eff72b8f8acf9af9690b02667f1e.jpg

         Резюме получается забавное: не пытайтесь скрещивать ужа с ежом, хотя понятно, что эти попытки не прекратятся никогда. Невозможно одновременно сделать компанию прибыльной за счет внешних Заказов, чтобы она бесплатно и без прибыли выполняла неинтересные внутренние проекты. Скорее топ-менеджмент с командой уволится и сделает собственный бизнес на открытом внешнем рынке, чем будет терпеть такое обсасывание бюджета. Если же менеджменту дали по рукам за приоритет сторонних заказов, то он будет молча сидеть и тихо обогащаться за счет бюджета корпорации. Вы ему просто не дали выбора...

         В то же время, компетентное развитие дочернего сервиса, хоть подрядного, хоть проектного, а тем более - консультативно-инжинирингового, невозможно без обмена знаниями, технологиями и компетенциями с внешним (в т.ч. с зарубежным) рынком. Это надо делать хотя бы просто для того, чтобы в кадровый водоворот вовлекались новые люди и оставлять на орбите компании долгие годы. Если такого обмена не будет, кадровый потенциал сервисных подразделений сойдет на нет.

Так что делать?

         Здесь самое время вернуться к сути заголовка статьи. Разумеется, внешние контракты нужны и, как мы уже отмечали, являются частью стратегии развития. Главным вопросом становится проблема - сколько в портфеле компании - внутреннего сервиса крупной госкорпорации может быть внешних контрактов, с тем, чтобы они не убили компанию вообще? На каких условиях должна существовать такая часть портфеля и каким образом она может быть выполнена с точки зрения проектного менеджмента?

         Давайте пойдём по порядку:

      1. Что касается объёма портфеля внешних контрактов, то он очевиден! Объём внешних контрактов не должен превышать плановой прибыли отчетного периода и накопленной прибыли и резервов прошлых лет. Почему так? Во-первых, появление внешних контрактов, штрафы и претензии по которым могут перенестись на основной денежный поток внутреннего портфеля - это риск невыполнения проектных заданий собственной корпорации. Такой риск в принципе недопустим. Во-вторых, если же такие риски реализуются, то ущерб по ним не должен в пике превышать накопления и прибыль текущего периода, то есть не должен влиять на стабильность экономики бизнеса в целом. Поэтому требования некоторых "эффективных" менеджеров сделать портфель внешних контрактов максимальным - сродни выстрелу себе в ногу. Правило звучит так: Объём внешнего заказа не должен превышать рисковый объём собственной добавленной стоимости. В цифрах это выглядит так, что если по годовому плану предполагается выручка 2 млрд, при 20% прибыли, то есть 400 млн. руб., то внешний заказ суммарно не может превышать 400 млн.

      2. Что касается условий работы с внешними Заказчиками, то здесь ситуация несколько сложнее. Создание стабильного портфеля, способного поддерживать квалифицированный состав коллектива без ущерба для собственных проектов - важнейшая задача проектных дочерних компаний. С этой позиции привлечение внешнего Заказчика всегда является спорной дискуссионной темой, т.к. по факту финансирование его проекта ложится на плечи основного потока собственных договоров. В результате этого, из собственного финансового и кадрового потоков вымываются средства и люди для выполнение внешних заказов. Если сальдо кассового разрыва внешних заказов превышает свободный денежный поток собственных проектов, то появляется внутренняя неликвидность, ведущая к банкротству, что и можно часто наблюдать в подобных крупных проектных организациях. В этой стратегии требуется сформулировать ограничительные условия для привлечения внешнего заказа, в том числе:

         2.1. Финансирование команды проекта без участия казначейства головной компании, то есть если новый заказчик готов оплачивать ФОТ команды проекта постоянно, то договор с ним возможен.

         2.2. Команда проекта собирается без ущерба для главных проектов ГК, то есть ни один из занятых на проектах сотрудников не может быть привлечен к проекту внешнего Заказчика. Большая часть проектных команд внешних заказчиков (кроме Руководителя строительства, ГИПа, ГАПа или BIM-администратора) состоит из срочных договорников. Мотивация команды не привязывается к мотивации коллектива по внутренним собственным проектам.

         2.3. Лучшие специалисты команд проектов внешнего заказа переводятся для работы в центральный портфель собственных проектов только по завершении проектов.

         Эти и другие рекомендации можно смело применять на практике и тогда есть высокая вероятность того, что работа спорных конфликтных проектных сервисов будет сбалансированной и гармоничной без ущерба ля холдинга в целом.

Статья 2022 года. Спасибо за прочтение!

Комментарии (0)

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для комментирования!