Очень часто говорят про дисбаланс и проблемы оптимального состава персонала в компаниях проектно-ориентированного бизнеса. Мы уже говорили о специфике проектного управления в проектно-инжиниринговых организациях и показывали матричную связь проектного и производственного блоков. Как между собой связаны графики движения рабочей силы в проектных командах и в производственных отделах проектировщиков - цель этой статьи. Очень часто начальники производственных отделов вынуждены вступать в конфликт с руководством по поводу количества персонала в отделе. С одной стороны - хочется иметь исполнителей всегда на все случаи жизни, с другой - не хватает бюджета на оплату работы отдела. Плюс к этому все вопросы, связанные с поиском лучших компетентных специалистов, формирование кадрового резерва, обучения и переобучения персонала. Как строить кадровую политику и стратегию производственного отдела опираясь на портфель проектов?
Для примера рассмотрим классическую узко нишевую проектную организацию с типовым набором отделов, чаще всего, выстроенных и кодифицированных в штатном расписании в некоем соответствие составу проектной документации по 87 Постановлению. В нашем случае состав производственной группы включает: ОИИ - Отдел Инженерных Изысканий, ОМС - Отдел Мониторинга Сооружений, ОРМ - Отдел расчетов и моделирования, ООИ - Отдел Обоснования Инвестиций, ГТО - Гидротехнический Отдел, АО - Архитектурный Отдел, ОСК - Отдел Строительных Конструкций, ОГСО - Отдел Гидросилового Оборудования, ОЗиМ - Отдел Затворов и Механизмов, ОИСС - Отдел Инженерных Систем и Сетей, ЭТО - Электротехнический Отдел, ОСиС - Отдел Сигнализации и Связи, ОСБ - Отдел Систем Безопасности, ОЭБ - Отдел Экологической Безопасности, ООС - Отдел Организации Строительства, ОСР - Отдел Сметных Расчетов, ОНК - Отдел Нормоконтроля и Качества, ОПТ - Отдел Печати и Тиражирования.
Поскольку из каждого отдела специалисты, по тому или иному принципу, делегируются в команду проекта либо на частичное присутствие, либо на постоянной основе, либо по вызову, то их участие оценивается по количеству человеко-часов участия в проекте. В отличие от них, ГИП - Главный Инженер Проекта, находится в проекте постоянно. Во многих компаниях, один и тот же ГИП может работать в нескольких проектах, но если для фазы завершения проекта это приемлемо, то в целом такое допускать нецелесообразно.
Рис.1 Проектная структура в компании проектировщиков.
График движения рабочей силы опирается на календарно-сетевой график, которые многие видели либо в графическом формате, либо в формате диаграммы Ганта, можно представить для проектного института в виде простой таблицы. Здесь очевидно устанавливается четкие взаимосвязи во времени между различными отделами: кто, когда и в каком порядке и объеме предоставляет следующему отделу проектировщиков необходимую информацию. Разумеется, в конце графика стоят сметчики, нормоконтролёры и печатники - они готовят ПСД для передачи в экспертизу или Заказчику, но с определенными оговорками их тоже можно отнести к команде проекта. Попросту, без них не будет ПСД, а значит и контракт не будет завершен.
Теоретически, такой график должен висеть на стене перед глазами каждого ГИПа. Объёмы работ по каждому конкретному отделу он согласовывает с начальниками соответствующих отделов. Мотивация ГИПа - купить работу отдела как можно дешевле и сэкономить для себя бюджет. Мотивация начальника отдела - продать ГИПу работу отдела как можно дороже и наработать себе премиальный фонд. Что для себя может сделать ГИП? Во-первых, выбрать из базы имеющихся аналогов проекта такие решения, которые потребуют меньше персонала отдела и согласовать недостающие работы, а не полное проектирование с нуля. Во-вторых, привлечь в отделе таких специалистов, которые всё делают качественно с первого раза, чтобы не потерять сроки.
Что может сделать начальник отдела? Имею базу собственных проектных решений, заявить количество проектировщиков как по новому проектированию, а по факту - используя базу, сократить реальные трудозатраты. Это позволит одних и тех же проектировщиков привлекать к большему числу проектов, а значит - увеличивать доход отдела. А, соответственно, и бюджет мотивации всего отдела существенно вырастет.
В указанной ниже таблице представлен примерный график реализации проекта с позиции ГИПа, где он согласовал потребность в трудовых ресурсах каждого участвующего в подготовке ПСД отдела. Имеет смысл обратить внимание на т.н. Индекс начальника отдела - это удорожание стоимости проектирования в отделе, если работу принимает или проверяет непосредственно сам начальник отдела. Дело в том, что Начальник отдела, или один из его заместителей, вполне вероятно, напрямую в подготовке ПСД не участвуют. Но они ведут ту самую работу по обсуждению модели проектного решения, по выбору лучших аналогов и проверке правильности выполнения задания конкретным проектировщиком. Это тоже работа и она тоже должна оплачиваться.
Индекс может быть разным: если начальник отдела серьёзно участвует в проработке, то и 1,5, то есть расценка проектировщиков увеличивается на 50%, может и 1, если проект ведет опытный специалист, а сам проект - рядовой. С другой стороны, и сам ГИП является частью бюджета проекта, и у него может быть команда заместителей и помощников, которые участвуют в документообороте проекта. Поэтому появляется и индекс ГИПа - то есть наценка на команду ГИПа, которая числится не в производственных отделах, а как раз в отделе ГИПа. В данном случае видно, что команда проекта без ГИПа требует 82135,6 ч*ч, допустим индекс команды ГИПа 1,25, тогда всего команда с ГИПом будет стоить 102669,5 ч*ч. Теперь остается эти трудозатраты перемножить соответственно стоимости ч*ч в расценках и получим бюджет ГИПа, в рамках которого он и должен выполнить свою задачу.
Возникает часто резонный вопрос, а что делать ГИПу, если в компании нет ни нужного проектировщика, ни даже целого отдела, который готовит свой раздел ПСД. Во многих компаниях эта задача решается по-разному. В одних в сметно-договорном отделе сидит специалист по сторонним договорам, который выполняет поручения ГИПов по заключению договоров подряда на недостающие объёмы. Это допустимый вариант, но только если работа не требует компетентного обсуждения с Заказчиком, какие-то типовые договора. Оплачивается специалист СДО не как член команды ГИПа, а как часть накладных расходов проекта. Но если такой специалист начинает работать на ГИПа 8 часов, то его себестоимость может быть включена ив расходы бюджета ГИПа. Если требуется предметное обсуждение, то такой человек заводится в команде самого ГИПа и оплачивается из бюджета проекта в составе индекса ГИПа. Наконец, во многих компаниях есть т.н. технические отделы, или отделы специальных глав, в которых сидят не проектировщики, а скорее - коммерсанты от проектирования. Поскольку их задача - найти недостающего исполнителя, обсудить содержание, сроки и ответственность, обговорить стоимость работ, то они должны также неплохо разбираться в проектировании, то есть быть квалифицированными проектировщиками высокого уровня. В этом случае такой отдел включается в перечень перечисленных выше, а его специалисты оплачиваются также из бюджета проекта.
Рис.2 График реализации проекта, который должен висеть в кабинете ГИПа.
Такая же ситуация по сути будет и в обычном производственном отделе, где начальник вынужден набирать временный персонал по срочным договорам, по договорам ГПХ или даже на подряд, чтобы обеспечить реализацию проекта в соответствие с графиком ГИПа. Именно эта ситуация и стала топиком данной статьи - как правильно определить постоянный состав отдела в условиях сильной волатильности загрузки проектировщиков?
Именно по этой причине у любого начальника отела тоже должен быть свой календарный план и он тоже должен висеть у него перед глазами, смотрите рисунок ниже. Этот план как раз и представляет ту самую совокупность договоренностей с ГИПами всех проектов, в которых будет участвовать наш отдел. Мы взяли для примера отдел ОИСС - Отдел инженерных систем и сетей и выделили его красным в графике ГИПа!
А ниже представили условно график движения рабочей силы по всем проектам, в которых принимает участие ОИС. И в этом графике указанный выше проект представлен под наименованием ГИП-6! С позиции начальника отдела, могут быть самые разные причины использования сотрудников, например:
1. Тендерный проект - проект подготовки предложения для участия в конкурсе, а его заказчиком является РП - руководитель проекта, например, в тендерном или коммерческом отделе. Такой проект не дает дохода отдела напрямую, но требует отвлечения специалистов, иногда необоснованно. Бюджет такой работы лежит в маркетинговом бюджете начальника тендерного отдела и запрашивается им как своеобразным предГИПом по потребности. Есть компании, в которых эти расходы просто относятся к накладным, а есть компании, где они компенсируются из т.н. бюджета коммерческого директора.
2. Короткий проект до 6 месяцев - это такой проект, который не является основой годового бюджета. Оно может быть случайным, он может быть проектом корректировки рабочей документации или ПСД других проектов из других времен. Он может быть проектом помощи другому генеральному проектировщику. В нашем примере это проекты от ГИП-1 до ГИП-5.
3. Средний проект до 1 года - это уже устойчивый системный проект, формирующий картину года. Этот проект показывает уже серьёзную потребность в персонале на протяжении всего года.
4. Длинный проект более года и до 2-3-х лет - лэто уже проект длинного портфеля и он может формировать не только костяк каждого конкретного отдела, но и персонал т.н. комплексных отделов проекта, когда основные нужные специалисты сразу включаются в длинный проект.
5. Узкий проект по специализации отдела - это проект самого начальника отдела как коммерсанта-предпринимателя. Вполне вероятно в рамках корпоративной политики есть возможность искать себе проекты на стороне, чтобы обеспечивать сохранность персонала для крупных проектов.
6. Проект присоединения - это проект, в котором отдел участвует из-за наличия свободного персонала, чтобы его не потерять присоединяется к работе таких же отделов у крупных генеральных проектировщиков, у Заказчиков и даже у подрядчиков.
Рис.3 График загрузки персонала в кабинете начальника отдела.
Как видно из этого графика, если сложить соответствующие столбцы справа, общая загрузка отдела составит 42803,7 чел.*часов, при этом загрузка по месяцам будет соответственно: 1020, 2340, 4080, 3990, 4452, 4960, 5280, 3680, 2318, 1960, 1463 и 1254 ч*ч в декабре. Отсюда можно сделать вывод, приняв примерную загрузку 160 ч*ч в месяц, что каждый месяц в отделе требуется совершенно разное количество специалистов: 6, 15, 25, 25, 28, 31, 33, 23, 14, 12, 9 и 7 человек в месяц соответственно.
Каким же образом можно оценить примерный постоянный состав отдела, если каждый месяц требуется столь разное количество по графику движения рабочей силы? Ответ тут может быть одновременно простой и проблемный. Лучшее решение - это пересчитать точную потребность в персонале по средним и длинным проектам плюс 10% на корректировку. Сравнить эту цифру с общем потребностью исходя из всего портфеля и посмотреть сальдо. На основании прочих соображений, как то: разная квалификация, подготовка молодых, наличие пассивного портфеля (вроде есть проекты, но не в работе), наличие пенсионеров и тех, кто может уйти и т.п. - можно принять решение по оптимальному составу отдела. Например, в этом случае можно зафиксировать такой состав: 10, 12, 14, 16, 16, 16, 16, 14, 12, 12, 10 и 10 в декабре. Это означает, что недостающие ч*ч закрываются приглашением субподрядчиков, срочников и на договора ГПХ.
При этом важно заметить, что все приглашенные со стороны специалисты - так же временные подчиненные начальника отдела, а не ГИПа. ГИП является функциональным заказчиком ПСД, а не приглашающим конкретных людей, за работу которых начальник отдела потом не захочет нести ответственность. Именно поэтому начальник отдела обязан не просто вести базу свободных соисполнителей, чтобы вовремя привлекать их к работе по своему графику загрузки, но и учитывать их стоимость в бюджете отдела: чем дешевле нашел, тем больше его премиальный фонд!
Спасибо за внимание! Статья 2021 года. Исполнительный директор АО "Мособлгидропроект" В.И. Малахов
Комментарии (0)