Несмотря на то, что про ЕРС-контракты написано много, создать эффективную ЕРС-компанию - не так просто!
Сегодня можно уверенно констатировать, что сформировался достаточно устойчивый тренд на использование в России комплексных контрактов и создание для этого соответствующих ЕРС-компаний. Даже если быстро взглянуть на текущие проекты, например, некоторых госкорпораций, включая тендерные процедуры на ЕРС-услуги, или посмотреть на фактическую деятельность того же Фонда реновации, который уже закупает одновременно услуги проектирования, поставки и строительства, видно, что госзаказчики всё больше склоняются к ЕРС-формату взаимоотношений с подрядчиками. Эта тенденция не противоречит нашему законодательству с одной стороны, с другой - приобретает все большее понимание со стороны Заказчиков, в т.ч. государственных и, тем самым, постепенно легитимизируется как системное эффективное решение.
При этом сразу надо отметить, что если комплексные генподрядчики и брались за ЕРС-контракты, то чаще всего выступали в качестве промежуточного менеджера по управлению проектированием, поставками и строительством (ЕРСМ-контрактора), нежели выполняли работу самостоятельно. По факту работу выполнялись или компаниями строительной группы или временным партнерством нескольких строительных компаний, специализированных на своих нишевых компетенциях. В свое время мы писали о причинах инкорпорации компаний с портфелями комплексных контрактов в книге "Организационно-структурный инжиниринг в проектно-ориентированном бизнесе". В таком подходе есть как свои плюсы, например, возможность разрешать межпроектные и межкомпетентные конфликты внутри проектной команды. Так и свои минус, включая, например, корпоративные коллизии приоритетов типа "бизнеса в бизнесе" (см. Рисунок 1 ниже).
Рис.1 Межпроектные и межкомпетентные конфликты - типичная причина инкорпорирования специализированных группировок в ЕРС-конктрактинге.
Распространённой причиной инкорпорирования строительных холдингов при мультикомпетентном портфеле является несинхронность загрузки взаимосвязанных в проекте подразделений. Скажем, проектировщики отрабатывают свою обязательства быстро и возникает вопрос их загрузки дальше. Что им делать пока реализуются прочие этапы проекта? Если не заполнить нишу их недозагруженности, они найдут себе работу в этом же проекте, чтобы продолжать подтверждать свою востребованность и актуальность присутствия. Лучше, все-таки, их загружать дополнительно, оставляя в проекте только авторский надзор и технический мониторинг и сопровождение. Очевидно, что есть компетенции, которые лучше выделить в отдельный бизнес (проектирование и услуги технического Заказчика – однозначно, а прочие – по результатам анализа), чтобы они работали по той или иной модели мотивации на холдинг, но не концентрировать их внутри портфеля, поскольку это приведет их к деградации компетенций. Даже если они будут работать на сторону изнутри портфеля. Это может быть еще более худшим решением т.к. смещение приоритета в сторону внешних контрактов во вред внутренним приведет и к срыву собственных задач.
С другой стороны, возникают значительные издержки дифференциации портфеля по проектам с различным набором компетенций. Желание многих учредителей и топ-менеджеров компаний взять в портфель любой контракт с разным набором компетенций приводит к тому, что реально в компании не только не формируется ключевая, опорная, кормящая компетенция, но и размывается подобная, если она уже была. Таким образом, желание дифференцировать портфель мультикомпетентными проектами с большим набором работ и услуг может быть оправдано только или наличием в контрактах существенной маржинальной разницы для покрытия рисков конфликтов организационных коммуникаций. Или это может быть оправдано необходимостью обеспечить минимальный портфель для достижения точки безубыточности портфеля.
Понимая, что создание комплексного ЕРС-подрядчика коммерческими организациями, да еще с требуемой специализацией, задача не из простых, большие государственные Заказчики вынуждены сами создавать подобные же, но дочерние ЕРС-холдинги (см. Рисунок 2 ниже). На представленном примере видно, что роль ЕРС-контрактора (а по факту - ЕРСМ-лидера) берёт на себя дочерняя же компания самого Инвестора, просто потому, что нет альтернативного варианта. В определённом смысле это можно считать первым шагом к формализации ЕРС-отношений внутри госконтрактов, но в силу отсутствия в России реально сильного слоя мощных инжиниринговых компаний и групп, способных браться за портфель комплексных контрактов, даже это правильное решение даётся с определёнными трудностями, особенно в части понимания оплаты услуг ЕРС-посредника!
Рис.2 Классическая структура комплексного ЕРС-подрядчика в структуре ПАО "Русгидро" и матричная структура реализации проектов с использованием всех ЕРС-юридических лиц.
Вместе с тем, появились т.н. растущие генподрядчики, или в прошлом строительные генподрядчики, или даже генпроектировщики, которые стали брать на себя ответственность по комплексному ЕРС-контракту. Поскольку они не отказываются от своей основной нишевой компетенции, такие контракты не становятся приоритетом портфеля, а, скорее, отражают желание идти навстречу заказчикам в особо ответственных проектах, то и превращаться в сложно управляемых ЕРС-холдинг они не планируют. Или вообще не хотят об этом думать, поскольку неизвестно, как будет трансформироваться портфель и не придётся ли потом жалеть об излишней инкорпорированности. По этой причине, многие такие вынужденные ЕРС-контракторы предпочитают оставаться в рамках одного юридического лица, но при этом всячески игнорируют сам факт необходимости внутренней перестройки, полагая, что и в рамках предыдущей организационной и проектной структур они справятся.
Это и есть одно из распространённых заблуждений, последствия которого становятся или весьма болезненными для организации, или даже весьма печальными для бизнеса в целом. Не определяя правильно место ЕРС-проектов в общей организационной конструкции бизнеса, компании сначала сводят с ума свой собственный персонал, а потом и всех субисполнителей и Заказчиков. Разрешением такой организационной разбалансировки является понимание топ-менеджментом компании типа ЕРС-контрактора, к которому они максимально склонны и который наиболее точно соответствует стратегии развития бизнеса в перспективе. Варианты могут быть разные, но чаще всего надо остановиться на выборе одного из двух ниже приведенных:
Вариант ЕРС-1: Блок проектирования - одно из функциональных производственных подразделений без права на портфельную автономию.
1. ЕРС-контракты без выделения инжиниринговой портфельной автономии. Как показано на рисунке выше, в данном случае мы сразу принимаем решение, что компетенция по проектированию является такой же производственно-технической функцией обеспечения и поддержки проектных команд, реализующих ЕРС-проекты. Запрет на портфельную автономию выражается в том, что проектировщики не должны иметь проекты иных Заказчиков - третьих лиц, не законтрактованных в рамках ЕРС-портфеля. Конечно, здесь можно возразить, что, как в случае инкорпорирования, есть риск недозагрузки проектировщиков, перебор проектировщиков по различным видам проектирования, когда они невостребованы. Но такое решение оправдано, если мы точно понимаем, что у нас довольно сбалансированный портфель однородных проектов соизмеримыми сроками и бюджетами. В таком случае потоковая загрузка проектировщиков вполне себе может быть обеспечена. С другой стороны, здесь невозможен чистый классический подход проектного института со всеми отделам проектировщиков. Так или иначе придётся создавать модель управления проектированием (EM), а не проектирования собственными силами на 100%. На рисунке вверху как раз показан ОУП - отдел управления проектированием, главной задачей которого является формирование аутсорсинговых проектных команд и диспетчеризация заданий и контроль их исполнения. За самой организацией должны оставаться именно вопрос максимально стоимости и ценообразования в целом, поскольку именно это подразделения, в данной конструкции, является центром финансовой ответственности по прибыли! Так же выделяется позиция директора по проектированию, но не как главного инженера, а именно менеджера, ответственного за окончательное проектное решение.
Вариант ЕРС-2: Блок инжиниринга с правом на проектную автономию в портфеле.
2. ЕРС-контракты с выделением инжиниринговой (как вариант - и закупочной) автономии. Этот вариант представлен на рисунке выше и сразу заметно, что в проектном производственном блоке появляется локальный портфель по инжинирингу. Он, соответственно, делится на субпортфель обеспечения своих ЕРС-контрактов. Он имеет субпортфель просто проектных работ. Он имеет субпортфель внешних ЕРС-контрактов при возможности в дальнейшей стратегической перспективе. В данном случае нет смысла выделять топ-менеджера по проектированию как функционального лидера, его может заменить и главный инженер, поскольку функция центра финансовой ответственности по прибыли переходит в привычные нам сметно-договорные подразделения и к соответствующим топ-менеджерам по продажам. В этой ситуации нет смысла так же выделять группу договорников по проектированию, потому что, скорее всего, доля таких контрактов в портфеле будет невелика, а система ценообразования достаточно консервативна и статична. Достаточно того, чтобы этим занимались 1-2 специальных договорника в зависимости от объёма локального портфеля проектирования.
Как видно из этих примеров, стратегическое целеполагание и тренды динамики портфеля должны однозначно побудить топ-менеджмент и собственников компании к принятию правильного решения по организационной и проектной структурам своего ЕРС-бизнеса. При этом надо не забывать, что переход в ЕРС-формат часто не обратим по отношению к исходной компании. Он может или полностью её уничтожить в случае фиаско, или это будет крайне мучительный возврат в исходное состояние с потерей компетенций, ресурсов и персонала. В такой ситуации проще открыть новую моно-нишевую компанию и возродить бизнес с нуля, чем пытаться реанимировать несостоявшегося ЕРС-контрактора.
Статья публикуется впервые.
Комментарии (0)